格兰仕在微波炉产业中采取那种竞争战略？这种战略有何种优势？

1. 格兰仕在微波炉产业中采取那种竞争战略？这种战略有何种优势？

百度搜索的结果，很深，值得学习。没有找到出处，如果你是论文引用建议自己再找一下作者。

读过迈克尔"波特的《竞争战略》一书的人，都知道著名的三大竞争战略：总成本领先战略、差别化战略和专一化战略。
我认为，格兰仕是中国企业乃至全球企业中，运用波特竞争战略理论最标准和最成功的实践者之一。
格兰仕完全执行了波特三大竞争战略的第一种——总成本领先战略，仅用五年时间，就打败所有竞争对手，成为世界第一。
很显然，格兰仕降价打价格战并不是战略，而是实现总成本领先战略下的战术行动或策略。
格兰仕并不是为打价格战而降价，而是为了持续确保实现总成本领先战略而降价，即降价 → 扩大规模 → 降低成本 → 再降价 → 再扩大规模 →直至垄断。
当格兰仕微波炉生产规模在80万台时，就以60万台的成本作为定价基础，在市场上大幅度降价。产能在60万台以下的企业就会亏损。格兰仕靠这种价格策略赢得了市场，迅速扩大了规模，每上一个台阶，就不断降低成本和降低售价，由此而转化为价格竞争优势，获得更大的市场份额。我们从格兰仕总成本领先战略运作模式已经可以很清楚地解读格兰仕竞争战略，格兰仕把波特竞争战略特别是总成本领先战略运用到了极致。
因此，国内企业界和传媒界应该为格兰仕“正名”，应该用“竞争战略高手”、“总成本领先战略大师”来替代那些略显血腥的标签。到此，我们解读了格兰仕竞争战略的上篇。这是格兰仕学习波特竞争战略理论和借鉴许多成功企业经验的成功实践，而格兰仕独创的最有价值的是其战略竞合模式。
    二、格兰仕竞合模式    常胜军队都是善于在战争中学习战争的军队。格兰仕就是中国最善于在竞争中学习竞争的成功企业之一。
1998年，格兰仕实现了世界第一，清华大学把格兰仕作为中国企业的竞争战略典范，列为MBA教学典型案例。格兰仕并未止步于总成本领先战略的成功，并未满足于打败国内市场所有竞争对手，又开始全面实施国际化战略。
但是，格兰仕决策者很清楚自己面对的是实力强大的跨国公司和风险莫测的国际市场，尚无与其对垒降价竞争的实力。
于是，格兰仕决策者采取一种超常规创新策略：与当时全球微波炉制造业三强——欧美日三大跨国公司进行战略合作，利用国际资源实现自身低成本扩张。由此创造了一种国际化经营竞争模式，可称为“格兰仕竞合模式”。  

  所谓“格兰仕竞合模式”就是指格兰仕依托以低成本人力资源优势为主的动态比较优势先与欧美日三大跨国公司结成策略联盟，不花钱将其微波炉制造工厂的全部搬到格兰仕工业区，按照协议优势互补、互惠互利，合作生产微波炉关键配件。

此合作方式又吸引来全球200多家微波炉制造或经营企业与格兰仕建立这种策略联盟。格兰仕不仅无偿获得了先进设备和技术，还将竞争对手都变为战略合作者

。    “格兰仕竞合模式”的具体产生过程：20世纪90年代中期，韩国以LG为主的家电企业凭借其成本优势异军突起，在微波炉国际市场上大幅降价，夺取市场份额，把市场价打压到欧美日企业的成本价一线，使欧美日企业几乎无利可赚，陷入困境。格兰仕人洞察并准确分析国际微波炉市场竞争战略态势，果断出招——“合纵”欧美日，即与欧美日三大跨国公司战略合作结成策略联盟。

据报道，格兰仕是先找了著名的日本S公司商谈合作，被其拒绝，转而与欧洲的法国T公司商谈合作，一举成功。格兰仕人的合作谈判充满着创造性智慧。格兰仕充分利用了自己的低成本优势，与法国T公司在微波炉生产成本这个平台上展开谈判。
谈判是从具体的微波炉零部件合作生产及其价格谈起。以微波炉的主要部件变压器为例，格兰仕此前一直是从法国T公司和日本S公司进口，进口价分别为30美元和23美元。
格兰仕是这样说服法国T公司的：你们的工厂生产线一天开工不足6小时，周工作日只有四五天，一周不到30小时。而我们格兰仕的生产线二十四小时三班倒，一天就差不多等于你们一周，生产效率大不一样。而且，我们的用工成本比你们不止低20倍。所以，我们的生产成本比你们低得多。如果双方合作，彼此优势互补、互惠互利，结成策略联盟，你们把生产线设备搬到格兰仕工厂来，让我们来生产，给你供货只要8美元，不到你们现有成本价的1/3。

这个办法和方式太诱人。仅一个变压器就可降低成本2/3达10多美元，加上其它零部件，微波炉整体生产成本就可以降低一大块。法国T公司权衡利弊，遂签约合作。这样，格兰仕不花钱就把法国T公司先进的微波炉生产线设备全部搬到了格兰仕工厂。格兰仕又以此方法与美国H公司谈判成功，照此方式结成策略联盟。当欧美两大跨国公司的微波炉在国际市场获得价格优势，销售看好时，日本S公司就坐不住了，也与格兰仕谈判合作结盟。

格兰仕摆平日本S公司的条件更优惠，变压器合作供货价是6美元。欧美日三大跨国公司与格兰仕结成策略联盟，将其微波炉制造生产线设备都搬到格兰仕工业区，从零部件合作生产逐渐到整机贴牌生产。策略联盟使双方优势互补、互惠互利各得其所，在国际市场实现了双赢。

于是，这种双赢合作方式吸引了200多家跨国公司来与格兰仕结成策略联盟。格兰仕大规模整合全球的微波炉关键核心元器件和零部件的生产、制造、研发、环节，生产和市场规模不断扩大，专业化、集约化程度和生产力不断提高，生产成本也大幅度下降，如变压器实际成本只有4美元，就是合作供货价也有较高利润。  

  格兰仕合作方式是中国企业在当代商场中独创的一种市场竞争模式，从竞合理论角度看，这就是一种竞合模式，可以称为“格兰仕竞合模式”。这证明了，格兰仕并非是只靠“价格战”，还精彩地运用了“格兰仕竞合模式”，才创造了“全球微波炉制造第一”的业绩。

2. 分析格兰仕面临的战略环境，评价格兰仕微波炉业务的一般性竞争战略及其特点、得失

百度的搜索结果，很深，很值得学习。没有找到源，如果你是要找到自己的建议引用。 
 

读迈克尔“波特的”竞争战略“一书，知道著名的三竞争战略：总成本领先战略，差异化战略和具体的战略

我认为，格兰仕是中国企业，与全球企业，波特的竞争战略理论最标准和最成功的实践者之一

格兰仕全面贯彻前三波特的竞争战略 - 总成本领先战略，在短短五年的时间里，他们击败了所有竞争对手，成为世界第一。

显然，格兰仕的价格价格战不是战略，而是要实现总成本领先战略和战术下行动或政策。

格兰仕是不是价格竞争和更低的价格，但为了继续确保实现总成本领先战略和价格，这个价格→→规模来降低成本进一步降价→→→到规模进一步扩大垄断。

当达到80万台格兰仕微波炉的生产规模当它耗资6000万台低价的基础上，市场价格显著。 60万台以下公司的生产能力将是一个损失。格兰仕依靠这种定价策略来赢得市场，规模，每上一个台阶的快速扩张，你继续降低成本，降低价格，从而转化为价格竞争，以获得更大的市场份额。我们已经能够解释的成本领先战略格兰仕从运作模式明确，格兰仕波特竞争战略特别是总成本领先战略发挥到了极致整体竞争策略。 

因此，国内商业界和媒体应该是格兰仕“名称”应为“竞争战略专家”，“总成本领先战略大师”，以取代那些稍微血腥的标签。在这一点上，我们的文章格兰仕竞争战略的解读。这是一个学习的格兰仕波特的竞争战略理论，学习成功实践了许多成功的商业经验，格兰仕独特之处是其最宝贵的战略竞争模式。 

二，格兰仕竞争车型都善于学习战争胜利的军队在战争中的军队。格兰仕是中国最善于逐一学习在竞争激烈的商业竞争中取得成功。 

 1998年，格兰仕实现了世界上第一个，清华大学，格兰仕作为中国企业竞争战略的典范，作为MBA教育的典型案例。格兰仕并没有停止在总成本领先战略的成功，在击败了国内市场并不能满足它的所有竞争对手，并开始全面实施国际化战略。 

但是，格兰仕政策制定者面临的是清晰的，他是强大的，不可预知的风险，跨国公司和国际市场，没有价格竞争对抗的实力。 

所以，格兰仕非常规的政策制定者采取创新的策略：然后全球三大制造微波炉 - 西方和日本的跨国公司三个战略合作，利用国际资源来实现自己的低成本扩张。因此，创建一个国际商业竞争模式，可以称为“格兰仕竞争车型。” 

 

称为“格兰仕竞争模式”是指格兰仕依靠三个欧洲和美国的跨国公司战略联盟的主要是低成本的人力资源动态比较优势的第一天，在没有成本的微波炉制造工厂全部搬到格兰仕工业区，按照协议优势互补，互惠互利，合作生产微波炉的烤箱关键配件。 

 

这种合作已经吸引了超过200家企业生产或微波建立战略联盟与格兰仕。格兰仕不仅可以免费使用先进的设备和技术，将成为战略合作伙伴的竞争对手

 

。 “格兰仕的竞争模式”的具体生成过程：90年代中期，韩国的LG电子家电企业其成本优势凭借平步青云，大幅降价的国际市场，微波炉，赢得市场份额，在市场上压力，欧洲日企业成本线，因此，西方和日本企业几乎无利可图困扰。格兰仕微波炉的洞察力和市场竞争，果断举动的国际战略形势准确的分析 - 在欧洲和美国，欧洲和日本的“垂直”，与跨国公司战略联盟的三个战略合作伙伴关系。 

 

据介绍，格兰仕是著名的日本的S公司的第一个发现洽谈合作，通过其拒绝赞成法国和欧洲牛逼的公司洽谈合作，急功近利。合作谈判格兰仕人充满了创造性的智力。格兰仕充分利用自己的低成本优势，公司与法国开始在此平台上的一件T微波炉生产成本的谈判。 

合作生产和价格谈判从一个特定的微波元器件开始。在微波炉变压器的主要部件，例如，格兰仕已经进口来自法国和日本的ST公司，30元及2,300进口价格

格兰仕是这么说服法国T的：你的工厂生产线开始在少超过一天10小时，一周天只有四五天1周超过30小时以内。格兰仕我们的生产线24小时一天三班，每周几乎等于你，大的生产效率是不一样的。此外，我们的劳动力成本比你们的低20倍以上。所以，我们的生产成本比你低得多。如果双方合作，每一个优势互补，互惠互利，战略联盟，你把工厂的生产线设备移动格兰仕，让我们生产的，只要您提供8元，你现有的成本价不到1/3。 

 

这种方法和方式太诱人了。变压器只能减少2/3超过10美元的费用，加上其他部件，整体生产成本可降低大型微波炉。法国T的平衡，然后签署了合作。因此，不花钱把法国格兰仕T的先进的生产线设备微波格兰仕感动了所有的工厂。格兰仕并以这种方式与美国H到谈判成功，做同样的方式形成战略联盟。当两个跨国公司在欧洲和美国微波获得价格优势在国际市场上，销售看好，日本S公司就坐不住了，也前来洽谈合作联盟，格兰仕。 

 

格兰仕的公司在日本定居的条件更为有利，变压器合作批发价格是6美元。欧洲第三天格兰仕与跨国公司的战略联盟，它的微波设备生产线已经搬到格兰仕工业区，合作从零部件生产逐步向整个代工。战略联盟，使它们相辅相成，互惠互利，它们在国际市场上实现了双赢的局面。 

 

所以，这种双赢的合作，吸引了200多家跨国公司，形成与格兰仕的战略联盟。格兰仕微波炉的全球性综合质量的关键核心零部件生产，制造，研发，链接和市场规模不断扩大生产，专业化，集约化和生产力不断提高，生产成本显著下降，如变压器的实际成本4元，也就是说，有较高的利润合作批发价格。 

 
中国企业从竞争理论角度市场竞争的原始模型一个现代化购物中心的格兰仕的合作，这是一个竞争的模式，可以称为“格兰仕的竞争模式。” 。这证明，格兰仕并不孤单“价格战”，但也是一个美妙的使用“格兰仕竞争模式”，它创造了“世界上第一台微波炉制造商的表现。

3. 如果一家微波炉公司在现代的市场中格兰仕的策略会不会取得他当年的成功

一家微波炉公司在现代的市场中（应用）格兰仕的策略不会取得他当年的成功。【摘要】
如果一家微波炉公司在现代的市场中格兰仕的策略会不会取得他当年的成功【提问】
一家微波炉公司在现代的市场中（应用）格兰仕的策略不会取得他当年的成功。【回答】
具体的原因如下——1、背景环境变了。2、成功并不可复制。3、不是所有的企业都适合 成本优势策略。4、开发营销战略市场细分选定目标市场等等必须有一定规模型企业才能进行。5、现在劳动力已经不廉价了。【回答】
特别是并不是所有的企业都有格兰仕的一流技术，质量技术及成本条件不同等等，以上是我的分析。我是职问职答周静修，欢迎加关注！确认服务可以点亮五星哦。【回答】

4. 在竞争激烈的微波炉市场上,格兰仕任重而道远,请你为它提几点建议

你好亲[开心] 1、格兰仕微波炉均采用不锈钢制造，安全稳定，经久耐用，而且不锈钢对微波炉反射更有效，加热效率更高。2、格兰仕拥有领先的技术优势，获得多项专利，独创出球体微波技术、多重防泄技术、磁控管延寿技术等先进技术。3、格兰壮微波炉的烧烤功能和蒸汽功能效果极佳，解决了微波炉做菜口感不好的问题，即可当烤箱用，也可当蒸锅用，功能多样。4、部分格兰仕徽波炉有智能烹调设计，能根据设置的菜单自动安排火力转换，智能化控制烹饪工程，更加方便快捷。【摘要】
在竞争激烈的微波炉市场上,格兰仕任重而道远,请你为它提几点建议【提问】
你好亲[开心] 1、格兰仕微波炉均采用不锈钢制造，安全稳定，经久耐用，而且不锈钢对微波炉反射更有效，加热效率更高。2、格兰仕拥有领先的技术优势，获得多项专利，独创出球体微波技术、多重防泄技术、磁控管延寿技术等先进技术。3、格兰壮微波炉的烧烤功能和蒸汽功能效果极佳，解决了微波炉做菜口感不好的问题，即可当烤箱用，也可当蒸锅用，功能多样。4、部分格兰仕徽波炉有智能烹调设计，能根据设置的菜单自动安排火力转换，智能化控制烹饪工程，更加方便快捷。【回答】

5. 经济学 全球每四个微波炉就有一台格兰仕 分析是什么造就了格兰仕的成功?

　　低成本策略造就了它的成功：扩大生产，使用先进生产线，规模经济，使得成本大大降低，所以能够打击竞争对手，最终脱颖而出。

　　成本领先战略是指企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润。

成本领先战略的基本思想产生于达到成本领先的相关因素中。
　　(一)保持竞争优势思想是成本领先战略的动因。
　　从竞争的角度看,不论企业采取何种战略,成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势,是企业战略管理的重要内容,也是成本领先战略的动因。
　　(二)节约思想是成本领先战略的动力。
　　节约可以以相同的资源创造更大的价值,可以使有限的资源延长使用时间。在市场经济条件下,节约不仅是卖方所追求的,也是买方乐意接受的,作为买方所期望的是同等质量下价格最低。正是人类这种追求,形成了成本领先战略的原动力。
　　(三)全员参与思想是成本领先战略的基础。
　　在影响成本的诸因素中人的因素占主导地位,人的素质、技能、成本意识以及降低成本的主动性都对成本产生重要影响。并且,在企业的经济活动中,每一个人都与成本有关。因此,降低成本必须全员参与,树立起全员的成本意识,调动全员在工作中时刻注意节约成本的主动性,这是成本领先战略的基础。
　　(四)全过程控制思想是成本领先战略的保障。
　　成本产生于企业经营活动的各个环节,从产品设计、材料采购、产品制造到产品销售及售后服务的全过程中,时刻都有成本发生。因此,控制成本不是控制哪一个环节的成本,尤其不能误解为只控制制造成本,必须全过程控制,从而达到综合成本最低。只有综合成本最低,才能保障成本领先战略的实施。

6. 微波炉专业化战略为什么会被格兰仕转变？

第一，格兰仕公司高层领导决定由实施单一的微波炉专业化经营战略，转向实施产品多样化、经营多样化战略，这一决策迟早会发生，这是企业成长规律的客观要求。关键是把握由实施专业化经营战略转变为实施多样化经营战略的时机，时机把握准确，战略转变就容易成功。格兰仕公司微波炉的年生产能力已达1200万台，成为世界上最大的微波炉生产企业，在国内市场的占有率已高达70%，在国持微波炉现有产销规模的同时，深谋远虑，及早考虑拓展新的经营领域，是很有战略远见的。格兰仕高层领导看到微波炉单一产品专业化经营风险很大，微波炉产品迟早会进入成熟期，如果不适时地研究开拓第二个、第三个产业的产品，将会限制企业的持续发展。
第二，格兰仕公司决策进入空调业，的确是一个充满风险的决策，但又存在着成功的可能性。这是因为：
1、目前我国空调业发展很快，产品利润率高达35%，必然吸引众多厂家进入该行业。目前中国空调市场潜力仍然很大，虽然竞争激烈，但各家产品仍然好销，有钱可赚。
2、格兰仕公司采取高起点，运用高新技术生产空调，质量高，不怕竞争：同时该公司采用大批量生产方式，实施成本领先战略，用低价位进入市场，争夺顾客，会有很强的竞争能力，因而有可能在空调市场上站稳脚跟。
3、全球气候变暖，夏天天热时间较长，从而使处于北半球的很多国家，即寒带地区的欧洲国家夏天也很热，对空调的需求上升，而这些国家生产空调的厂家很少，需要大量进口，这就为我国空调生产厂家开拓国际市场提供了巨大空间。格兰仕公司有开拓微波炉国际市场的经验和渠道，利用这些渠道开拓空调产品的国际市场比较容易成功占
4、格兰仕微波护产品盈利颇丰，已积累了雄厚的资本，还有40亿元的银行授信贷款，足以支撑格兰仕公司对空调业和电冰箱业的投资需求，确保大规模生产和实施低成本战略，以较低的价格争取顾客，扩大市场。

7. 格兰仕微波炉从1996所至今，在成本下降、质量总体水平相应提高的基础上前后进行了9次

答案A
本题考查的是价格的变动。格兰仕的产量和市场的占有率不断提高，这说明价格的变动影响人们对商品的消费需求，A符合题意。

8. 格兰仕微波炉从1996所至今，在成本下降、质量总体水平相应提高的基础上前后进行了9次大规模降价。10年内

     A         试题分析：根据题意，题中格兰仕的价格下降，产量和市场占有率不断提高，说明价格的变动影响人们的需求，故A入选。B选项观点错误，价格高低与市场占有率之间有影响关系，但不存在必然关系，故排除。C选项观点错误，价格竞争是市场的手段之一，而不是唯一手段，故排除。D选项观点错误，竞争力高低和价格有一定的关系，但不存在必然关系，故排除。