绩效管理课程简介

1. 绩效管理课程简介

Ⅰ 张宇讲的财务绩效管理这个课的收益有哪些
 
  没有衡量，就没有管理。
  控制与计划构成了完整的管理循环，而绩效管理是控制的重要组成部分。绩效管理的主要意义有以下两点：
  ·让管理者承担起责任，让他们愿意更加努力的工作；
  ·发现和解决问题的真正根源，促进经营活动的不断改善。
  企业管理者在进行绩效管理时，容易发生以下的问题：
  ·以为设立和考核绩效指标就是绩效管理，忽略改善活动的开展；
  ·设立了片面的绩效指标，导致员工发生错误的工作行为；
  ·在没有理解企业战略和经营的情况下盲目设定绩效指标，绩效指标缺乏相关性；
  ·只会设立定性指标，没有能力设立财务指标，导致绩效管理看不到现实利益。
  学员学习本次课程可以获得以下的收益： 
  ·理解正确的绩效管理思想；
  ·培养与绩效管理相关的逻辑思维能力；
  ·系统地掌握基于财务信息的绩效管理方法和技术；
  ·能够将本课程的内容与《全面预算编制实务》的内容融汇贯通。 
 
 Ⅱ 绩效管理到底做不做课程评估作业
 
 绩效管理是以目标为导向，将将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为。
  
  绩效管理体系，主要包含四个阶段：岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与落实。四个环节缺一不可的绩效管理体系才能够真正有效运行与支持发展。
  
 
  
 
 Ⅲ 人力资源课程里绩效考核的方法是什么具体的内容是指什么
 
  你可以分析下你所在企业和所在岗位的成熟度。
  如果是企业制度并不健全，那你专的工作重点可能会包括有属设计制度的部分。新上任的HR主管，要和老板保持积极沟通，明确是否有这方面的意图。因为薪酬、绩效考核都是与公司战略紧密联系的事情，如果老板确实有设计新制度的意图，那就按楼上朋友说的，进行BSC战略分解和KPI指标管理。但这绝不会是HR主管独立的事情，而是整个公司的一场管理变革，只可能，也只能由老板发起这个战役。
  
  如果本身企业就有老的薪酬和绩效考核制度，而且老板并无意更改，那么你萧规曹随即可。如果希望提升绩效管理的效率，可以考虑通过管理软件的方式解决。我推荐神量kpi绩效管理软件，是HR主管抓好网络地图 
 
 本数据来源于网络地图，最终结果以网络地图最新数据为准。
 
 Ⅳ 哪个公司做企业绩效管理课程最好
 
  我参加课程的时候对比了好多，最后选择的是姚前进老师的《得分制管理课程》，这个课程是真的好，确实能收获很多，建议你去听听 
 
 Ⅳ 《绩效管理》课程讲什么内容
 
  《绩效管理》课程主要探讨绩效管理的目标设置、管理流程、及内其与薪酬设计的衔接。通过本容课程的学习，可以帮助学生明白什么是工作分析与管理，了解现代化绩效管理与工作分析、现代化绩效管理与职位评估的关系，熟练掌握绩效管理的目标、流程的管理、结果评价的关键点和它们之间的关系，全面理解并应用于管理的实践工作之中。 
 
 Ⅵ 哪里有绩效管理培训课程
 
  给你推荐常行
  《卓越绩效管理实战训练》
  课程内容
  模块 管理观念与挑战（绩效管理的管理基础）
  n 企业的软硬件系统
  n 企业经营管理16大子系统
  n 管理者的自我管理系统
  n 知识经济时代管理者8项最重要的智能
  n 职业经理人的参考素质模型
  n 企业经营管理的人才标准
  n 基于客户导向的公司流程化运作系统
  n 21世纪的企业管理挑战
  n 知识工作者生产率提升的关键因素
  n 企业管理的前沿观点
  n 管理的本质
  n 企业的基本功能和存在目的
  n 营销与销售的关系
  n 大营销思维和营销的定义
  n 营销的本质和基石
  模块2 人力资源与绩效观念
  n 人力资源管理发展的趋势
  n 绩效管理与人力资源管理体系
  n 绩效管理与人力资源管理各模块关系
  n 人才选育用留的参考模型
  n 管理者角色的调整
  n 管理者的绩效观念
  n 绩效与绩效管理的定义
  n 绩效管理与双向沟通
  模块3 绩效管理第1阶段－绩效目标的方法、技巧
  n 绩效目标设定程序
  n 绩效目标的来源：部门目标的层层分解、客户需求目标、岗位工作职责指标
  n 绩效目标的内容：结果目标、执行措施、团队合作
  n 绩效目标承诺PBC与案例
  n 绩效目标设计的原则：SMART原则、一致性、均衡性、障碍与资源的原则
  n 绩效目标设计的误区与避免（含案例）
  模块4 绩效管理第2阶段－绩效辅导的方法、技巧
  n 绩效辅导的目的和类型
  n 绩效辅导的准备
  n 绩效辅导的步骤
  n 绩效辅导的准备工具－绩效诊断箱
  n 员工绩效诊断的实战演练
  n 绩效辅导的方法：正式与非正式方法
  n 绩效辅导的实战行为技巧（含演练）
  n 员工绩效辅导的实战演练
  n 绩效辅导的误区与避免（含案例）
  模块5 绩效管理第3阶段－绩效评价的方法、技巧
  n 绩效评价的步骤
  n 绩效目标承诺的沟通
  n 绩效等级标准的定义
  n 通用电气的活力曲线－区分（案例）
  n 绩效评价的比例控制与案例
  n 绩效评价的误区与避免（含案例）
  n 如何给绩效差的员工打考评
  模块6 绩效管理第4阶段－绩效反馈的方法、技巧
  n 绩效反馈的程序
  n 绩效反馈的工作准备与心理准备
  n 绩效反馈的沟通原则与沟通方式
  n 绩效反馈的有效实施氛围
  n 绩效反馈的有效沟通步骤
  n 绩效反馈的有效沟通技巧
  n 绩效反馈的现场冲突区别与处理
  n 绩效反馈的面谈记录与确认
  n 绩效反馈的面谈结论处理
  n 绩效反馈的误区与避免
  n 员工绩效反馈的实战演练
  n 绩效评估结果的应用
  模块7 绩效管理流程（案例形式）
  u 某公司员工的绩效管理理念
  u 某公司员工的绩效管理指导原则
  u 某公司员工的绩效考核关系
  某公司员工绩效管理操作流程
  常行个人简介
  西北工业大学理学硕士、美国管理学博士
  现为北京天下伐谋管理咨询有限公司高级合伙人，首席人力资源专家
  原华为公司近10年企业大学、工程部、研发部及营销部的管理生涯，曾多次获金牌员工和优秀管理者称号，具备跨国（德国、荷兰、奥地利、非洲等大项目操作和跨国团队管理经验。
  还有田雨筠
  介绍现代基础管理理论
  n 泰罗的科学管理理论
  n 霍桑实验、人际关系理论
  n 激励理论—马斯洛需要层次论
  n 激励理论—奥尔德佛ERG理论
  n 麦克利兰成就需要理论
  n 赫茨伯格双因素理论麦格雷戈X—Y理论
  n 亚当斯的公平理论
  n 费德勒的领导权变模型
  n 战略管理理论（战略联盟、战略竞标）
  n 企业再造理论 
  n 第五代管理理论 
  分析管理学派
  n 管理过程学派
  n 决策理论学派、
  n 管理经验学派
  n 管理权变学派
  当前热门管理理论
  n 人本管理
  n 组织再造
  n 学习型组织
  n 托马思﹒彼得斯理论
  n 迈克尔﹒波特理论
  田雨筠个人简介，中国社会科学院研究生院研究生学历。具有20年管理实战，30年企业管理研究经历。在IT、金融、投资、教育、机械、汽车、医疗、房地产、贸易、国防军工、HR研究、文化传播等多个行业领域（含世界500强企业，集团公司，上市公司）中担任企业中高层以上管理者（部门经理、总监、总裁助理、副总裁、总裁、董事、董事长等）。 
  教学观点
  1．展示平台：通过塑造管理模型挖掘您的潜力，通过管理案例分析展示您的实力，通过现场互动交流展示您的魅力。课堂不只是讲师授课的平台，更是学生听众展示自我的平台。
  2．传授工具：在茫茫沙漠上，一滴水可以缓解饥渴，一面镜子可以获得救助，讲师不是给学生一滴水，是要给镜子，并告诉使用方法。解惑一时，解构长远。3．个 *** ：课堂上讲师是服务者，学生是主导者，讲师要给学生提供个 *** 。第一要尽量满足学生课堂上的个性需求，第二是满足服务对象的定制需求。前者是能力问题，后者是态度问题。同一内容在不同场合和对象面前重复讲解，未有丝毫改动，这样的老师是不受欢迎的。
  4．师生共赢：学生是水，讲师是船，课题是桨，目标是岸。 
 
 Ⅶ 绩效管理培训课件
 
  李见明：绩效管理内训课件
  绩效管理内训课程大纲：
  
  导言：绩效管理的三大难题
  
  第一单元 企业发展与绩效管理
  
  有与无在财务状况方面的差异
  
  绩效与绩效管理
  
  绩效管理的目的
  
  实施绩效管理的意义
  
  为什么人们回避绩效管理?
  
  绩效考核与绩效管理的区别
  
  现存绩效管理的八大误区
  
  第二单元 影响绩效的因素
  
  影响员工绩效的因素
  
  因素一：企业目标
  
  因素二：企业组织
  
  因素三：工作流程
  
  因素四：工作职责
  
  因素五：工作能力
  
  因素六：工作态度
  
  因素七:企业核心价值观
  
  第三单元 绩效管理体系与程序
  
  绩效管理体系设计理念
  
  成功的绩效管理体系模式
  
  绩效管理流程一：目标共识
  
  绩效管理流程二：明确个人角色
  
  绩效管理流程三：反馈与指导
  
  绩效管理流程四：年中/年末评估
  
  动态绩效管理流程
  
  绩效管理循环
  
  绩效管理体系中角色的分配
  
  绩效评估与管理成功的关键
  
  第四单元 经营目标分解
  
  企业战略管理框架
  
  构造平衡计分卡
  
  平衡计分卡——目标和指标
  
  财务方面
  
  客户方面
  
  内部流程方面
  
  企业能力方面
  
  平衡计分卡的思考路径
  
  第五单元 关键绩效指标体系构建
  
  指标:实施战略与回报的关键
  
  绩效指标设定的基本原则
  
  关键绩效指标的类型
  
  建立KPI的依据
  
  深入探讨职位职责KPI制定
  
  考核指标的可操作性
  
  第六单元 绩效标准与指标权重
  
  绩效指标与绩效标准的差异
  
  衡量标准
  
  衡量标准-注意事项
  
  基本标准——最关键
  
  卓越标准
  
  谁来制定标准
  
  权重——为什么要使用权重
  
  权重——具体方法是什么
  
  第七单元 绩效计划
  
  什么是绩效计划
  
  绩效合约的目的
  
  绩效合约的关键：绩效目标
  
  不同层次的绩效目标
  
  定量目标与定性目标的关联性
  
  如何设定绩效目标
  
  制定“聪明的”目标
  
  练习：哪些是“聪明” 目标?
  
  绩效目标与发展目标
  
  为什么要制定发展目标
  
  制定发展目标的程序
  
  有关发展计划的建议
  
  角色扮演
  
  第八单元 组织实施
  
  考评方式、频率
  
  管理者在绩效实施阶段的工作
  
  关键：日常的反馈与指导
  
  反馈的类型
  
  提供具体的反馈的方法
  
  积极聆听
  
  指导程序的五个步骤
  
  角色扮演
  
  第九单元 绩效考核与反馈面谈
  
  组建考评机构，确定主考人员
  
  考核客观性：定性与定量评估
  
  公平性：业绩评估结果分布
  
  对绩效表现进行跟踪
  
  绩效打分
  
  打分注意事项
  
  为什么打分不一致?
  
  误差
  
  评估打分过程中的常见问题
  
  绩效管理的点睛之笔：结果反馈
  
  与员工讨论反馈
  
  与不同种类员工沟通的要点
  
  第十单元 绩效结果的应用与改进
  
  绩效结果的比较分析
  
  绩效结果应用的三种模式
  
  业绩、能力、态度在绩效考评中的意义
  
  制定绩效改进计划的程序
  
  目标偏差分析——鱼骨刺法
  
  确定绩效改进的方法
  
  绩效改进 
 
 Ⅷ 关于卓越绩效管理课程大纲有哪些
 
  卓越绩效管理课程大纲
  课程内容
  模块1 管理观念与挑战（绩效管理的管理基础）
  l 企业的软硬件系统
  l 企业经营管理16大子系统
  l 管理者的自我管理系统
  l 知识经济时代管理者8项最重要的智能
  l 职业经理人的参考素质模型
  l 企业经营管理的人才标准
  l 基于客户导向的公司流程化运作系统
  l 21世纪的企业管理挑战
  l 知识工作者生产率提升的关键因素
  l 企业管理的前沿观点
  l 管理的本质
  l 企业的基本功能和存在目的
  l 营销与销售的关系
  l 大营销思维和营销的定义
  l 营销的本质和基石
  模块2 人力资源与绩效观念
  l 人力资源管理发展的趋势
  l 绩效管理与人力资源管理体系
  l 绩效管理与人力资源管理各模块关系
  l 人才选育用留的参考模型
  l 管理者角色的调整
  l 管理者的绩效观念
  l 绩效与绩效管理的定义
  l 绩效管理与双向沟通
  模块3 绩效管理第1阶段－绩效目标的方法、技巧
  l 绩效目标设定程序
  l 绩效目标的来源：部门目标的层层分解、客户需求目标、岗位工作职责指标
  l 绩效目标的内容：结果目标、执行措施、团队合作
  l 绩效目标承诺PBC与案例
  l 绩效目标设计的原则：SMART原则、一致性、均衡性、障碍与资源的原则
  l 绩效目标设计的误区与避免（含案例）
  模块4 绩效管理第2阶段－绩效辅导的方法、技巧
  l 绩效辅导的目的和类型
  l 绩效辅导的准备
  l 绩效辅导的步骤
  l 绩效辅导的准备工具－绩效诊断箱
  l 员工绩效诊断的实战演练
  l 绩效辅导的方法：正式与非正式方法
  l 绩效辅导的实战行为技巧（含演练）
  l 员工绩效辅导的实战演练
  l 绩效辅导的误区与避免（含案例）
  模块5 绩效管理第3阶段－绩效评价的方法、技巧
  l 绩效评价的步骤
  l 绩效目标承诺的沟通
  l 绩效等级标准的定义
  l 通用电气的活力曲线－区分（案例）
  l 绩效评价的比例控制与案例
  l 绩效评价的误区与避免（含案例）
  l 如何给绩效差的员工打考评
  模块6 绩效管理第4阶段－绩效反馈的方法、技巧
  l 绩效反馈的程序
  l 绩效反馈的工作准备与心理准备
  l 绩效反馈的沟通原则与沟通方式
  l 绩效反馈的有效实施氛围
  l 绩效反馈的有效沟通步骤
  l 绩效反馈的有效沟通技巧
  l 绩效反馈的现场冲突区别与处理
  l 绩效反馈的面谈记录与确认
  l 绩效反馈的面谈结论处理
  l 绩效反馈的误区与避免
  l 员工绩效反馈的实战演练
  l 绩效评估结果的应用
  模块7 绩效管理流程（案例形式）
  l 某公司员工的绩效管理理念
  l 某公司员工的绩效管理指导原则
  l 某公司员工的绩效考核关系
  l 某公司员工绩效管理操作流程
  l 某公司绩效管理与考核的责任
  常行（人力资源管理专家，华为大学高级管理讲师）
   西北工业大学理学硕士、美国管理学博士
   现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、首席人力资源专家
   华为公司近10年华为大学、华为人力资源管理、营销部、工程部及研发部的管理生涯，曾多次获金牌员工和优秀管理者称号，具备跨国（德国、荷兰、奥地利、非洲等）大项目操作和跨国团队管理经验。
  人生使命：
  协助企业持续发展
  协助个人持续成长 
 
 Ⅸ 绩效飞轮的课程简介
 
 《绩效飞轮--企业提升利润的系统工具》
  内容提要：
  一、绩效管理就是企业的利润管理
  二、绩效管理在企业中的作用
  三、什么是绩效飞轮
  1、绩效飞轮是一套简单实用的绩效管理系统工具
  2、绩效飞轮是一个通俗易懂的利润管理系统
  四、绩效飞轮具体步骤和方法
  绩效飞轮第一步：启动飞轮--制定明确的目标
  1、实现目标的五项原则：是否明确、可否量化评估、是否合理、是否具有挑战性、有没有时间限制
  2、制定目标的四大关键：责任者、数字量化，分解细化，时间限制
  4、目标制定涵盖的内容：财务指标、客户指标、管理和流程指标、产品指标
  绩效飞轮第二步：推动飞轮--方法与措施
  1、提升绩效的措施三新二改：
  1)开发新产品、开发新客户、开发新区域
  2)改良老产品、改良老客户
  绩效飞轮第三步：检修维护--评估与检讨
  1、员工只做你检查的事，员工不会做你期望的事
  2、检查的五定原则：定时、定点、定人、定量、定责
  3、两会制度：晨会和夕会
  4、三每三对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过程、对照结果
  5、重要工具：行动成功日志
  绩效飞轮第四步：加油加料--激励与处罚
  1、激励措施：奖要奖得心花怒放
  1)低底薪+高绩效，绩效和毛利挂钩，风弛公司的奖励机制
  2、处罚措施：罚要罚得胆战心惊
  3、企业是个优胜劣汰的组织，一切绩效导向数字说话
  绩效飞轮--总结
  1、绩效飞轮的特点：1+1+1=10，动力加速度，以人为核心，循环往复
  2、绩效管理越简单越有效
  3、绩效飞轮重复坚持才能威力无穷
  五、绩效飞轮常见问题
  1、现在流行的绩效管理方式用哪一种最好
  2、绩效管理实施不成功的原因
  3、绩效管理和绩效考核的区别
  4、绩效管理是请专家做还是自己做
  5、关于绩效考核和毛利润挂钩的顾虑
  6、多品种多项目的贸易型公司如何做绩效管理
  7、如何及时收集评估各分公司的信息
  8、绩效管理是人力资源部门的事吗
  9、引进绩效管理后为什么感觉工作量增大了
  10、为什么有些企业的绩效管理会做成虎头蛇尾流于形式
  11、可不可以照抄成功企业的绩效管理文件
  12、实施绩效管理从哪里切入，如何最快见到效果
  六、企业绩效实战问答
  1、设计人员或创意人员的绩效怎么做
  2、分公司或合资公司对绩效指标有异议怎么办
  3、绩效考核中出现奖励失误怎么办
  4、核算周期长的项目如何做绩效考核
  5、如何制定员工薪酬和奖励机制
  6、如何对全国的业务人员绩效检查
  7、对外联络部门和岗位如何考核
  8、如何设定绩效考核中的电网 
  9、底薪和绩效薪的比例怎么划分
  10、员工既不要奖励也要不处罚怎么办

2. 绩效管理课程笔记

有一次培训，
  
 内容记不得了，但是给我最大的收获如下:
  
 讲师问我:
  
 你读过某某书吗？
  
 读过。
  
 那你读过几遍?
  
 额，还要几遍?只读过一遍，记得大概内容，但是也没什么体会了。
  
 他说我读了十遍，每遍都有收获。书不在多，而在精。吸收了其中的精髓，才是自己的。
  
 然也！
  
 最近在做绩效考评体系，我向来认为管人比做技术复杂，因为我自己不复杂，不想心那么累。过程中有很多困惑，于是搜了一些资料，在喜马拉雅上找到了这个，对其中的观点，深有体会。原来人家早已总结好了经验，解除了我很多困惑。应用到实际操作中，科学多了。今年的季度绩效考评，大家觉得非常科学，没有异议。从跟员工面谈中也体会到无论是表扬还是批评，都还心服口服，愉快达成共识，应该是能够起到激励效果。而我个人从这学到更多，进步很大。于是反复再听，都是上下班路上听的，边听边记下心得体会，供以后查阅。记笔记是个好习惯。
  
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 目标分解与绩效考核  教材 〈目标真踪〉 作者张文
  
 1.绩效管理前提
  
 2.绩效管理的目的意义
  
 3.技能 目标如何设定
  
 4.绩效管理基本程序
  
  
 1.业绩考核80%以计划考核表为标准，客观，业绩一定是计算出来的。
  
 2.态度考核20%（打分考核日常工作，过程等）
  
 工作表现和工作业绩分别打分，最后算总分。
  
 态度考核与业绩分开打分分开考核。
  
 打态度打分时，要把业绩分保密。防止主管调整。
  
 主观分如何归一化，是否排序呢然后正态分布。
  
 各项分别打分，先分档定性再判断细分排序。然后正态分布给分。权重20分。
  
  
 总分结果不以分数定级别，而是在部门中的排序，正态分布来确定等级。
  
 我的问题是工作量如何考核，一是管理层责任，而是不看苦劳。
  
  
 1.业绩考核80%以计划考核表为标准，客观
  
 2.态度考核20%（打分考核日常工作，过程等）
  
 3.工作能力，不用考核，体现在业绩中，不能考核，只要每年评估，用于职业发展。
  
  
 1.绩效管理前提: 一把手工程，体系完善（不同职能用不同的考核方法），简单（内部体系完善，对外表现简单）
  
 2.绩效管理的目的意义: 资金战略短期效应，技术战略中期效应，人力资源战略是长期效应（绩效考核）回报率和绩效考核密切正相关。
  
 完成个人岗位职责，关键业绩素质的一个方面，换来基本工资；完成个人年度目标，关键业绩素质的另一个方面，换来绩效工资。
  
 职能部门有岗位职责，没有个人年度目标??不明确，不清晰，不量化。如何明确，清晰，量化?
  
 本课主要研究非量化部门，非量化岗位，非量化工作如何说清楚?
  
 第六讲
  
 管理之术:沟通，授权，团队合作，激励等都是锦上添花的，且方法要因人而异，因事而异。决定不了管理的本质。最重要的是管理之道。只要掌握管理之道，用什么方法（管理之术）都不重要。
  
 管理之道:一，学如何做人，真心为员工好，二，学绩效管理。企业最根本目的是赚钱，而只有绩效管理把企业目标和个人目标最直接挂钩在一起。
  
 要推绩效，先要建立绩效文化:
  
 以绩效管理为纲，纲举目张。只看绩效贡献，不看苦劳资历。业绩论英雄。
  
 第七讲
  
 企业效益最大化，一技术创新，二激励尽可能多的员工积极性。
  
 用绩效管理的目标是激励尽可能多的的员工积极性。
  
  
 量化合理，为了面面俱到，一味量化，结果满足这个不满足那个，会变成扣分项，打击员工积极性。
  
 不要追求公平公正公开，没有绝对的公平公正，因为期望值不一样，不要公开，否则会攀比。
  
 第九讲
  
 用绩效管理的目标是激励尽可能多的的员工积极性。所以不要追求公平公正，只要追求适度量化，合理和谐。
  
 适度量化保证合理，激励50%，绩效面谈保证和谐再激励30%，总共激励80%。
  
  
 不是为了考核而考核，也不是为了发奖金而考核，也不是为了评价员工，也不是为了评先进。
  
 考核的最重要目标为了激励尽可能多的员工积极性。能激励尽可能多的员工就是好方法，不能激励尽可能多的员工就不是好方法。用这个标准去评价考核方法是否好。
  
 用以上评价，结论是360度考评灭绝人性，让我们忘记了为谁服务，忘记了对谁负责。员工对主管负责，一级对一级负责。而不应该是对所有人负责。
  
  
 第11讲
  
 3.技能 （目标如何设定）
  
 绩效管理必备五大技能:
  
 技能一，目标设定，平衡评估工作量
  
 技能二，考核评估
  
 技能三，反馈辅导
  
 技能四，绩效面谈
  
 技能五，制订发展计划的技能
  
 量化
  
 目标设定比绩效考核更重要，严进宽出。
  
 目标设定把关严，考核非常容易，员工可以自己计算出分数，和主管算的差不多，考核阶段无争议。目标设定不严格，考核的时候会难于上青天。因为分数分歧很大。把争执从考核阶段放到目标设定阶段。
  
 第12讲
  
 目标设定的目标是要达到这样的效果，员工可以自己计算出分数，和主管算的差不多，可以做到考核阶段无争议。
  
 第13讲
  
 五张表:
  
 表一岗位职责年度
  
 表二工作任务
  
 表三企业价值观行为表现，工作态度
  
 表四个人发展计划
  
 表五年度规划年度总结
  
 第13-14讲
  
 职责是做什么，定性的，目标是做到什么程度，定量的，计划是怎么做。
  
 职责没有明确的目标，和考核方法不明确，不能考核，但它是目标来源。
  
 岗位职责很多，岗位主要职责是当年的重点工作，不要超过八项。主要职责写出来，是对准主血脉，保证不要偏离主要方向。
  
 目标管理是结果管理，不是过程管理。目标管理有过程管理，但不是主要的，是附加品。
  
 职责写完了，接下来进入重点，是如何写目标。
  
  
 第15讲 非重点
  
 第16讲
  
 什么时候发奖金，什么时候考核。考核必须与激励挂钩。考核不能等同于扣钱，否则就会被抵触。考核的最低底线是奖罚分明。
  
 没有人喜欢扣钱的感觉，知道错了但是要面子，所以要把被扣钱的人雪藏起来，要大力宣扬奖励的人，才能激励。
  
  
 第16-17讲
  
 目标的定义，眼睛看的到的标杆。目标是看得到的，想要达到的，能做到的，写在纸上的，有点挑战的，现实是跳一跳够得到的。太简单的不是目标。蒙牛一心一意专心做牛奶聚精会神搞雪糕。能做什么也不完全是目标，要专业。
  
  
 目标的来源:职责，客户需求，上级交办
  
 目标的衡量标准，
  
 第18讲
  
 目标书写的原则
  
 本课最最重点，所有非量化指标如何考核。
  
 ***目标书写的原则，能量化的尽量量化，不能量化尽量细化。尽量流程化。***
  
 ***剥茧抽丝，直指目标***
  
 看不到心脏，可以用心电图来考核。
  
 没办法直指目标的工作和非量化工作，可以找到一种工具，细化，来对目标进行考核。
  
 比如培训的考核，细化分成内容，教材。内容分为老师讲的好不好，实用性如何，再细化老师讲的好不好可以用学员满意度，实用性如何可以用半年内有没有应用到工作中。进行考核。
  
  
 第19讲
  
 文员如何考核。
  
 文员的目标来源于职责，四个职责:接听电话，文档收发，来访接待，打字。每一项最主要考核什么。
  
 所有非量化指标如何考核。能量化的尽量量化，不能量化尽量细化。尽量流程化，细化不成，继续细化，继续细化。最后就可以量化。
  
 形容词坚决不能作为考核标准。
  
  
 第20讲
  
 财务，签约，每天重复工作，一模一样。考核只要无差错，对待这样的岗位要尽量流程化。
  
 好目标符合SMART
  
  
 目标管理四个要点:1.目标以事为主，最终结果，结果管理不是过程管理，2.以重要目标为主，权重不要小于5%，3.大目标要季度月度细化，4.细化后每一个目标，要以最主要的关键指标考核，不是所有指标都考核，关键指标尤为重要。否则有加有减，不好考核。比如打字速度和差错率，后者是主要的。
  
 关键指标尤为重要。是指对公司而言关键指标叫KPI关键业绩指标。
  
 注意，每个目标都有关键指标，要考核最关键的指标。
  
 第21讲
  
 指标太多，一般人很难满足，很难考核。比如女孩找对象，每项要求不高，但指标太多。
  
 只考核关键指标，有些指标可以不管，不要面面俱到。蒙牛只要营业额，吨位决定地位。
  
 不要不舍得删目标，只要不是关键指标就要"删"
  
  
 
  
 目标不能贪多: 很多企业在实施目标管理时,制定目标非常全面,觉得符合 SMART 原则的目标有太多 太多,唯恐哪个方面漏下,以至于最后目标有二三十条,其实可以借鉴 “20/80原则 ” ,选择 最具价值的五个左右的目标,最多不要超过八个目标,作为最重要的目标。
  
  
 目标三大来源，其他内容不要往上填:
  
 一，职责 
  
 二，上级交办
  
 三，客户需求和期望。
  
 第22讲
  
 ***什么是好目标:***
  
 对员工的某一个目标问三个问题，任何一个回答是no，就不是好目标。去掉或重写。
  
 能不能考核?符合五大标准中的哪一个指标?是不是关键指标?
  
 目标考核五大标准:数量，质量，成本，时间，客户（上级）评价
  
 比如计算机维修岗位的考核指标:1.24小时到达，2.返修率不超过5%，3.每次维修，节约原则。
  
 第23讲
  
 目标是否合适:有三个数据，上级期望，历史数据，同行数据。
  
 第23讲
  
 目标设定流程:
  
 1.部门会议工作分配
  
 2.员工填写
  
 3.收集评估平衡工作量 
  
 4.考核标准
  
 5.双方认可
  
 第24讲
  
 季度计划考核表的填写，
  
 季度主要任务:只允许填目标三大来源，职责，上级，客户。主要工作不要超过六项，日常工作不需要写在上面（日常工作公司已经给你钱了）。
  
 考核标准:只允许填目标五大标准，和考核标准
  
 权重:，是指重要性而不是工作量的大小
  
 需要的支持和资源，只有四大资源:人财物权
  
 参与评价者:只有两个，项目负责人，虚线上级。
  
 干部要20-40%权重是管理工作，激励，团队，制度建设，团队建设和管理，人才培养等方面。
  
  
 第25讲
  
 1.考核标准一定是写结果而非过程，反应最终价值。2.非量化考核指标中，时间，数量，不作为单独的考核标准，可以作为关键指标（否则员工会投机取巧），最关键要的是结果是质量。3.每月主要工作不超六项，小于5%的不写，而作为日常工作。
  
 考核标准最难填，可以用下面的方法，
  
 非量化指标考核标准采用逆推法:每个指标都有数量，质量，成本，时间，客户（上级）评价五大标准，就看它是不是关键指标，能不能考核。非量化指标的质量标准一般有:办公会议通过，上级签字确认，员工满意度。
  
 第26讲
  
 目标设定的目标，员工自己计算出来，和主管计算差不多。
  
 目标设定每个指标后面都要加一个小尾巴，一定要有得分标准。
  
 第26讲
  
 部门经理职责和部门职责的区别。谁的职责大。部门职责只对事不对人，部门经理职责既对事又对人。不应该混淆，成熟的考核应该把二者分开考核。初期可以不分开。
  
  
 ***目标考核是结果考核，管理过程控制要与目标考核分开，管理过程考核主要考核相关频度，即工作表现的考核。单独的步骤不属于目标职责，过程跟目标不应该有任何瓜葛，应该区分。
  
  
 第27讲
  
 目标管理的作用:反应结果，评价，日常管理，引导改进，激励员工。
  
 目标管理法程序:目标设定，目标执行，目标评价，目标改进。
  
 目标管理法:就是根据目标进行管理，就是日常管理。一定要写在纸上。设定清晰目标就是日常管理工作的一部分，不是额外工作，不是形式主义。
  
  
 不同部门用不同的考核方法，体系完善。
  
 业务部门用目标考核体系，计划考核表。
  
 财务签约，保安保洁，用流程化考核方法。
  
 技术研发部，用项目管理的考核体系。用PMP里程碑做考核点。需学习PMP绩效考核。
  
 第28讲
  
 项目管理里程碑做考核点，用职能部门发奖金日做兑现点。
  
 第29讲
  
 绩效如何考核
  
 一定要面谈
  
 为什么绩效考核:带队伍能力，建立信任，激励员工，深度沟通。
  
 绩效考核的步骤:准备，考核，奖惩。
  
 搜集目标完成情况
  
 搜集工作表现，工作态度，打分。
  
  
 
  
 第30讲
  
 目标工作，日常工作（工作态度考核）
  
 1.业绩考核80%以计划考核表为标准，客观。业绩一定是计算出来的。
  
 2.态度考核20%（打分考核日常工作，过程等）
  
 工作表现和工作业绩分别打分，最后算总分。
  
 态度考核与业绩分开算分。打态度打分时，要把业绩分保密。防止主管调整。
  
 工作态度影响团队，日常工作不在绩效考核之列，所以要靠工作态度进行考核。否则员工会投机取巧，只做考核指标的事，不做日常工作。
  
 3.工作能力，不用考核，体现在业绩中，不能考核，只要每年评估，用于职业发展。
  
  
 第31讲
  
 研发部门用项目管理里程碑做考核点，用职能部门发奖金日做兑现点。
  
  
 第32讲
  
 绩效考核一定要面谈，深度沟通。
  
 管理者的责任:制定考核办法，确定考核要素，深度沟通，绩效面谈，业绩指导，发展计划。
  
  
 第34讲
  
 工作态度方面:主管打分10，内部客户打分10.
  
 工作态度分为几个维度:责任心，主动性积极性，团队合作，执行力。工作任务量是否考核加分?放在工作态度里面做积极性的参考。
  
  
 工作态度考核，典型事件作为参照。
  
 针对工作态度，可以在绩效打分之前（防止根据绩效来调整态度分），先开会讨论，每组先定性分档，再判断根据排名顺序给分。强制按照正态分布给分。
  
  
 第35讲
  
 高分和低分分析，提炼出表扬和改善之处。
  
 激励面谈，对激励员工，改善提升很重要。
  
 面谈技巧:
  
 不要放在经理办公室，要氛围和谐
  
 半小时以上，深度沟通。
  
 面谈要提前准备，态度平和。高分和低分分析，提炼出表扬和改善之处。
  
 谈行为不谈个性，对事不对人
  
 双方沟通，倾听员工意见，鼓励员工发言。
  
 谈话内容:谈业绩，表现，目标，改进。
  
 第36讲
  
 分数正态分布标准化
  
 按照分数排序，强制按照正态分布。
  
 防止不同部门的领导差异，标准不一样，有人给打分高，有人给打分低。
  
 第37讲
  
 绩效考核的秘诀，通过访谈找到工资激励赏罚的痛点。坚决反对部门互评和绩效考评委员会来确定部门系数。因为他们来自不同的部门，都希望照顾自己部门。部门系数（不同部门的重要性），谁领导谁打分。部门系数加权平均值不大于1。
  
 第38讲
  
  
 第39讲
  
 奖金系数=个人系数*部门系数。
  
 工作绩效分数没数据的取平均分打九折。

3. 绩效管理课程总结

不得不说，要做好绩效管理，除了专业的知识技能外，还得有一颗强大的心脏，随时可能都要接受来自老板、员工、管理层等人的质疑、责难。
  
 但既然我们是HR，哪怕前方是火山，也得上啊。逢山开路遇水搭桥，需要的就是这种勇气。
  
 首先，需要做好向各级员工宣传绩效管理的思想。
  
 1、宣传引导，树立正确认识，尤其是强化对管理层的宣导工作。企业实施绩效管理，最终目的是为了提升员工工作业绩，同时也实现企业目标。与企业和员工而言，都是双赢和双输的事情，不是哪一方占便宜哪一方吃亏。
  
 2、强调成果。当出现好的业绩时，提升全员对绩效管理的信心。
  
 3、邀请权威。公司内部优秀员工，或者元老级员工。
  
 做宣传引导，提高认知是一个长期的工作。但我们要坚信，绩效管理，最终结果都是对双方都有好处的。如果员工因为害怕发现自己的不足而阻挠绩效管理的实施，那企业就更不能因此而忽略绩效管理的实施了。因为真正优秀的员工是希望企业能够公正合理地对待他们的付出，希望上级能给工作上的指导和帮助，让自己的业绩得到提升，获得事业上的成长，并且得到应得的报酬。
  
 实施绩效管理是为了发现工作中的不足，关注的是行为和结果，希望通过改变行为获得结果的提升。并非只是简单为了结果。绩效管理注重的是发现问题。
  
 而且最主要的是，实施绩效管理获得的结果，可以作为许多领域业务开展的依据。比如员工最关注的绩效薪酬核算，薪资调整等物质激励方面，同时绩效结果还是员工晋升、调岗、获得荣誉的判断依据。于组织而言，绩效结果是组织发现达成企业目标存在的问题与不足，作为招聘、培训、薪酬激励、企业文化建设等工作方向调整、提升的有力依据。
  
 既然绩效管理对企业如此重要，那我们应该如何实施呢？
  
 首先需要 制定一份绩效管理制度 ，制度中需要明确规定各部门负责人的责任和权力，包括在绩效管理各环节帮助员工制定计划，做绩效辅导，绩效考核以及绩效反馈，将员工工作中出现的问题通过互相协商给予支持和帮助。同时负责人还需要做好绩效考核数据的统计，员工情绪的安抚等。
  
 其次绩效管理制度中还需要写出绩效考核对企业和员工的重要性。
  
 最后，制度中还要写上如果出现对考核数据弄虚作假、敷衍了事，会受到什么惩罚。
  
 绩效管理制度制定好后，需要根据企业实际情况，联系绩效考核方法， 确定最终的绩效考核方式。 每一种绩效考核方式都有适用范围和它本身的优缺点。
  
 接下来开始绩效管理的第一步： 绩效计划 。绩效计划中包含了指标分解和绩效计划的确认。
  
 1、分解绩效指标并确定权重。
  
 根据组织目标--部门目标--个人目标，自上而下，进行目标分解。再根据价值结构，进行个人目标的分解，找到关键指标。
  
 分解到最后的行为必须是可操作的，具体的，切记大而空。
  
 指标权重的确定方法有德尔菲法、因子比较法、质量评分加权法等。
  
 2、绩效计划的确认。
  
 通过面谈，考核人和被考核人就在接下来的考核周期里需要完成的绩效目标一事进行沟通达成一致意见。并且需要员工签订绩效承诺书。
  
 绩效计划完成后，就是 绩效辅导 环节了。在这个环节，需要上级随时对员工的工作进行观察和协助，针对偏离目标的行为进行及时纠正，给予员工资源的支持、问题的辅导，起到工作教练的作用，和员工一起共同提升。可以通过正式的书面报告、一对一面谈、会议面谈等方式进行。此环节做的如何，直接决定了员工绩效达成的程度。
  
 等绩效考核期结束后，就是 绩效评价 了。此阶段需要对员工在考核期的数据进行整理、归纳，并对员工在此期间的行为进行分析、记录。可以用关键事件法、行为观察法、强制排序法等。
  
 接下来就是 绩效反馈 环节了。针对在绩效辅导和绩效评价过程中发现的员工的问题进行沟通，并且和员工制定接下来的绩效改进计划。
  
 在绩效评价和诊断时，可以使用吉尔伯特工程模型来分析。从这个工具中可以发现： 影响员工绩效的主要因素是环境因素，包括信息、资源、奖励/后续结果三项  占比达75%；个人因素占比只有25%，包括知识/技能、素质、动机。 
  
 这也意味着当员工绩效出现问题时，我们应该先从环境因素来分析，如果环境因素没有大问题，再去分析个人因素。而这也跟我们平常的做法不同。大多数公司却坚持不懈先改变被考核人这个个体。实际上改变环境因素的成本更低。
  
 针对个体的问题，我们可以从人员、程序、政策、地点等因素方面来寻找。
  
 如果是外界环境的因素，我们应该从是否有标准，标准是否有效，是否有执行这三方面来分析。
  
 向应该反馈考核的结果时，最好是在员工情绪比较平稳，及时告知，当然针对不同性格的员工，可以用不同的技巧。
  
 在绩效管理的过程中，每个环节最主要的是做好上下级之间的沟通工作。当沟通到位，目标也就达成了一半了。
  
 针对绩效考核结果有异议的员工，要给他们绩效申诉的机会。在这个过程中，人力资源也可以发现自己工作环节中存在的问题，同时也通过公正的绩效申诉，让员工更加认可绩效管理。同时可以知道各部门负责人是否认真对待了绩效管理工作。
  
 通过以上环节，绩效管理的工作就算是做完了，下一轮的绩效管理也刚开始。最重要的是，绩效考核结果的应用。对员工而言，绩效考核跟员工薪资、奖金、个人发展、晋升、调岗等挂钩；于公司而言，这是发现公司管理中存在问题的检验机会。比如招聘、培训、薪酬激励、企业文化是否做的到位，有效，后续需要做什么调整等。同时，能否实现企业目标，还需什么资源支持，都可从中得到指示。
  
 可以说，绩效管理做得到好，可以检验企业在经营过程中存在的许多问题。当然要做好绩效管理，绝非一次就能做好，绩效管理要常做，常改进。

4. 绩效管理培训课件

李见明：绩效管理内训课件
　　绩效管理内训课程大纲：

　　导言：绩效管理的三大难题

　　第一单元 企业发展与绩效管理

　　有与无在财务状况方面的差异

　　绩效与绩效管理

　　绩效管理的目的

　　实施绩效管理的意义

　　为什么人们回避绩效管理?

　　绩效考核与绩效管理的区别

　　现存绩效管理的八大误区

　　第二单元 影响绩效的因素

　　影响员工绩效的因素

　　因素一：企业目标

　　因素二：企业组织

　　因素三：工作流程

　　因素四：工作职责

　　因素五：工作能力

　　因素六：工作态度

　　因素七:企业核心价值观

　　第三单元 绩效管理体系与程序

　　绩效管理体系设计理念

　　成功的绩效管理体系模式

　　绩效管理流程一：目标共识

　　绩效管理流程二：明确个人角色

　　绩效管理流程三：反馈与指导

　　绩效管理流程四：年中/年末评估

　　动态绩效管理流程

　　绩效管理循环

　　绩效管理体系中角色的分配

　　绩效评估与管理成功的关键

　　第四单元 经营目标分解

　　企业战略管理框架

　　构造平衡计分卡

　　平衡计分卡——目标和指标

　　财务方面

　　客户方面

　　内部流程方面

　　企业能力方面

　　平衡计分卡的思考路径

　　第五单元 关键绩效指标体系构建

　　指标:实施战略与回报的关键

　　绩效指标设定的基本原则

　　关键绩效指标的类型

　　建立KPI的依据


　　深入探讨职位职责KPI制定

　　考核指标的可操作性

　　第六单元 绩效标准与指标权重

　　绩效指标与绩效标准的差异

　　衡量标准

　　衡量标准-注意事项

　　基本标准——最关键

　　卓越标准

　　谁来制定标准

　　权重——为什么要使用权重

　　权重——具体方法是什么

　　第七单元 绩效计划

　　什么是绩效计划

　　绩效合约的目的

　　绩效合约的关键：绩效目标

　　不同层次的绩效目标

　　定量目标与定性目标的关联性

　　如何设定绩效目标

　　制定“聪明的”目标

　　练习：哪些是“聪明” 目标?

　　绩效目标与发展目标

　　为什么要制定发展目标

　　制定发展目标的程序

　　有关发展计划的建议

　　角色扮演

　　第八单元 组织实施

　　考评方式、频率

　　管理者在绩效实施阶段的工作

　　关键：日常的反馈与指导

　　反馈的类型

　　提供具体的反馈的方法

　　积极聆听

　　指导程序的五个步骤

　　角色扮演

　　第九单元 绩效考核与反馈面谈

　　组建考评机构，确定主考人员

　　考核客观性：定性与定量评估

　　公平性：业绩评估结果分布

　　对绩效表现进行跟踪

　　绩效打分

　　打分注意事项

　　为什么打分不一致?

　　误差

　　评估打分过程中的常见问题

　　绩效管理的点睛之笔：结果反馈

　　与员工讨论反馈

　　与不同种类员工沟通的要点

　　第十单元 绩效结果的应用与改进

　　绩效结果的比较分析

　　绩效结果应用的三种模式

　　业绩、能力、态度在绩效考评中的意义

　　制定绩效改进计划的程序

　　目标偏差分析——鱼骨刺法

　　确定绩效改进的方法

　　绩效改进

5. 绩效目标的管理

绩效目标管理法通常是对经理进行评估的最常见的方法。目标管理法的具体操作，可以分为以下四个步骤：第一步：建立每位绩效评估者所应达到的目标。在许多组织中，通常是上级评估者与被评估者一起来共同制定一目标。目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。第二步：制定被评估者达到目标的时间框架。即当他们为这一目标努力时，可以合力安排时间，了解自己在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么。第三步：将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。这样评估者就能够找出原因为什么未能达到的目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求。同时也能提醒上级评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制的。第四步：制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略。凡是已成功地实现了目标的被评估者都可以被允许参与下一次新目标的设置过程。

6. 绩效目标管理的介绍

绩效目标管理是管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

7. 绩效目标管理的分析

⑴自我监控是一种元认知高度醒觉状态。弗拉维尔等(Flave & Wellman)认为，元认知监控的实质就是人对自己认知活动的自我意识、自我评价和自我调控。学习自我监控是自我意识的重要表现。尼尔逊(Neson & Narens)认为，人类认知过程应区分为两个各具特色而又相互联系的水平，即元水平(meta level)和客体水平(object level)。对学习而言，客体水平即通常所说的知识或技能获得过程，而元水平则类似学习的自我管理监控。我国有学者(董奇等，1996)将自我监控的结果区分认知指向型和和非认知指向型，并划分为计划性、准备性、意识性、策略性、执行性、反馈性、补救性和总结性8个维度项目；⑵自我监控是一种自发状态的认知结构特征。按照发生认识论(Cenetic epistemology)创立者让·皮亚杰 (Jean Piaget)观点，机能派生于结构。个体的策略行为总是以主体已经具有或正在形成的认知结构为转移的。“没有一种行为，构成一种绝对的开端，它是嫁接在以前的格式上的。”学习自我监控是一种自发状态的认知结构。它需要启迪，需要教学干预以促使其唤醒，进而过渡到自觉水平。从这个意义讲，对学生学习自我监控实施教学干预，是必要的，也是可行的。

8. 目标管理与绩效考核？

目标管理：MBO (Management by Objective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。