如何避免决策陷阱？

1. 如何避免决策陷阱？

《避开错误决策四个陷阱》：4个策略，让你的决策失误率降到最低

2. 如何避免决策陷阱？

管理者最重要的工作之一就是决策。做决策需要依靠大脑，但大脑会经常欺骗我们，导致我们出现认知偏差，做出错误决定。一个人认识自己困难，认识自己的大脑的运作方式更困难，因为用自己的大脑去分析自己大脑，几乎是一件不可能的事。不过，还好，心理学家的研究为我们了解我们的大脑提供了一些洞见，帮助我们避免决策过程中的陷阱。
认知神经科学家阿兰.桑菲通过研究大脑思维的过程，发现人的大脑无非是在动物的大脑上加了一层文明的物质人的脑皮层，正是这部分物质能够让人进行计划、思考和决策。由于人的动物本能比文明的物质进化得更加久远，因此人的动物大脑往往会劫持我们的认知功能，我们有时候会受人的动物本能的驱使，做出非理性的和不合逻辑的决定。
因此，永远不要高估了人的理性，人往往会做出一些非理性的决策。杜克大学教授丹.艾瑞里写过一本书《PredictablyIrrational:TheHiddenForceThatShapeOurDecisions》，中文译名《怪诞行为学》，就列举了大量人的非理性行为。人们在做出这些非理性的举动出来时，往往是不自觉的、顺其自然的，他们事后甚至不敢相信，当时会做出这样的举动出来。
作为一个管理者，如何避免决策过程中的非理性行为呢？一般来说，企业高管在面临重大战略决策时，通常在很大程度上依赖于下属提供的信息。这些下属往往比高管更贴近项目本身，但往往会因为一些情感因素存在判断失误，他们甚至不能意识到自己的认知偏见。管理者在决策时的一项重要职能，就是识别并消除下属团队的认知偏见，提升决策质量。
2002年诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔.卡内曼也是著名的心理学家，他最近在《哈佛商业评论》上发表文章《重大决策十二问》，认为企业高管即使认识到自身的认识偏见，也对于纠正自身的认知偏见没有什么办法。他们能做的，就是在适当的工具帮助下，发现并消除团队成员的认知偏见，建立不受认知偏见影响的决策流程，提升整个组织的决策质量。
这篇文章提供了12个问题组成的问题清单，可以分为三大类：第一类是决策者应当问自己的问题，第二类是用来追问建议者的问题，第三类是用来评估建议本身的问题。
第一类问题包括：1、提案团队是否会为了私利而犯错？如果提出建议的人可从某个结果中获得超乎寻常的利益，决策时要格外审慎。2、建议者是否感情用事？当建议者对提案有很深的感情，就容易低估风险、夸大好处。3、提案团队内部是否存在不同意见？事实证明，那些敢于在决策过程中不随大流、发表不同意见的人，他们的意见尤其值得关注。
第二类问题包括：1、提案团队对情况的分析，是否过多地受到类似显著事例的影响？2、其他可靠方案都考虑过了吗？3、你现在能搜集到更多这方面的信息吗？4、你知道提案中的数据是怎么来的吗？5、提案团队是否认为某个人、某个组织或某种方法在一个领域获得了成功，它就能在另一个领域照样成功？6.建议者是否深受以往决定的影响？
当每一个管理者用这套方法去做决策时，他会很容易建立起一套不受认知偏见影响的决策流程，从而提升决策的质量。

3. 如何避免决策陷阱？

管理者最重要的工作之一就是决策。做决策需要依靠大脑，但大脑会经常欺骗我们，导致我们出现认知偏差，做出错误决定。一个人认识自己困难，认识自己的大脑的运作方式更困难，因为用自己的大脑去分析自己大脑，几乎是一件不可能的事。不过，还好，心理学家的研究为我们了解我们的大脑提供了一些洞见，帮助我们避免决策过程中的陷阱。 认知神经科学家阿兰.桑菲通过研究大脑思维的过程，发现人的大脑无非是在动物的大脑上加了一层文明的物质——人的脑皮层，正是这部分物质能够让人进行计划、思考和决策。由于人的动物本能比文明的物质进化得更加久远，因此人的动物大脑往往会“劫持”我们的认知功能，我们有时候会受人的动物本能的驱使，做出非理性的和不合逻辑的决定。 因此，永远不要高估了人的理性，人往往会做出一些非理性的决策。杜克大学教授丹.艾瑞里写过一本书《Predictably Irrational: The Hidden Force That Shape Our Decisions》，中文译名《怪诞行为学》，就列举了大量人的非理性行为。人们在做出这些非理性的举动出来时，往往是不自觉的、顺其自然的，他们事后甚至不敢相信，当时会做出这样的举动出来。 作为一个管理者，如何避免决策过程中的非理性行为呢？一般来说，企业高管在面临重大战略决策时，通常在很大程度上依赖于下属提供的信息。这些下属往往比高管更贴近项目本身，但往往会因为一些情感因素存在判断失误，他们甚至不能意识到自己的认知偏见。管理者在决策时的一项重要职能，就是识别并消除下属团队的认知偏见，提升决策质量。 2002年诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔.卡内曼也是著名的心理学家，他最近在《哈佛商业评论》上发表文章《重大决策十二问》，认为企业高管即使认识到自身的认识偏见，也对于纠正自身的认知偏见没有什么办法。他们能做的，就是在适当的工具帮助下，发现并消除团队成员的认知偏见，建立不受认知偏见影响的决策流程，提升整个组织的决策质量。 这篇文章提供了12个问题组成的问题清单，可以分为三大类：第一类是决策者应当问自己的问题，第二类是用来追问建议者的问题，第三类是用来评估建议本身的问题。 第一类问题包括：1、提案团队是否会为了私利而犯错？如果提出建议的人可从某个结果中获得超乎寻常的利益，决策时要格外审慎。2、建议者是否感情用事？当建议者对提案有很深的感情，就容易低估风险、夸大好处。3、提案团队内部是否存在不同意见？事实证明，那些敢于在决策过程中不随大流、发表不同意见的人，他们的意见尤其值得关注。 第二类问题包括：1、提案团队对情况的分析，是否过多地受到类似显著事例的影响？2、其他可靠方案都考虑过了吗？3、你现在能搜集到更多这方面的信息吗？4、你知道提案中的数据是怎么来的吗？5、提案团队是否认为某个人、某个组织或某种方法在一个领域获得了成功，它就能在另一个领域照样成功？6.建议者是否深受以往决定的影响？ 当每一个管理者用这套方法去做决策时，他会很容易建立起一套不受认知偏见影响的决策流程，从而提升决策的质量。

4. 管理者该如何避开决策陷阱

         管理者该如何避开决策陷阱
        　　-1-        　　五代十国时，有位唐朝皇室后裔名叫“李载仁”的，避乱江陵，在当地军阀高季兴手下谋了一个官职。
       　　这位李先生生性迂腐，最不喜欢吃肉。有一天，上级领导叫他去开会，刚上马，手下两个随从却打起架来。李载仁恼怒了，吩咐仆人从厨房中拿来饼及肉，命令打架者互相监督把它们统统吃下去，并告诫：“如敢再犯，就在肉中加上酥油，让你们吃!”
       　　李载仁“罚人吃肉“的做法，被史家记录在册，成了千古笑柄。
       　　其实，这位李唐皇族，本来为人就是“一根筋”。据说他读了当时的一本畅销书《百忌历》，就信以为真。
       　　李载仁和老婆是分室而居的。有一天，妻子春心撩动，来敲他的房门。李赶紧拿出《百忌历》翻查，阅后大惊失色：“今夜河神在房中，你怎么可以睡过来!”生生把娇妻拒之门外。
       　　克雷洛夫寓言中有一则《梭子鱼》的故事，读来更令人忍俊不禁：森林王国中的梭子鱼犯了罪，法官山羊作出判决，将梭子鱼扔到河里淹死。羊是怕水的，以为鱼也怕水，结局如何自然可想而知。
       　　以前，在一个寒冷冷的冬天，有一个木匠带着孩子在地主家干活，木匠干活干得大汗淋漓，就一件一件把自己的衣服脱掉了。这时他想起了孩子，生怕他热着，也一件一件把孩子的衣服给脱掉了。后来，孩子被冻死了。
       　　虚假同感偏差，又叫虚假一致性偏差，指的是人们常常高估或夸大自己的信念、判断及行为的普遍性，它是人们坚信自己信念、判断正确性的一种方式。
       　　-2-       　　人们在与别人相处的时候，总是习惯性的把自认为对的信息安到别人身上，假设自己和别人是一样的。
       　　“虚假同感偏差”能让人们相信自己的信念、判断及行为的正确性，从而得到自信、自尊和自豪。当遇到和自己的认知不一致的.信息时，会让人们坚持自己的认知。
       　　但与此同时，如果自己的认知本来就是错误的，也会让人们做出错误的判断、选择和决定。
       　　1.当你是孕妇的时候，你可能会突然间发现走在路上的时候，会有很多孕妇，这是你以前没有注意过的。
       　　2.你喜欢健身，那你可能会发现你周边有很多健身设施，还有很多和你一样喜欢健身的人。
       　　3.你喜欢旅行，那你可能会发现你身边也有很多人和你一样，会渴望旅行，会在力所能及的时候出去旅行。
       　　4.很多女生总是觉得自己胖，明明身材匀称，让人看得很舒服，还是喊着要减肥，这在很多时候其实也是一种夸大的“不合理认知” 。
       　　日常生活中的类似例子还有太多，因为虚假同感偏差，使人们容易固执己见，没有办法透过表象去看清楚事情的本质。
       　　-3-       　　天气冷，3个朋友一起去外边的火锅店吃麻辣火锅。
       　　一个朋友特别喜欢吃牛肉丸，就点了3盘。可是，等饭局结束的时候，那个朋友只吃了1盘，还剩2盘。
       　　我知道这位朋友喜欢吃牛肉丸，就对他说，“你是最喜欢吃牛肉丸的，还有2盘，怎么不把它消灭干净，不要浪费嘛!”哪位朋友不好意思的说，他撑得太饱了，他觉得牛肉丸好吃，所以就专门点多2盘给我们的。
       　　我和另外一个朋友都不喜欢吃牛肉丸的，可能我们俩都没有告诉过这位喜欢吃牛肉丸的朋友。他自己喜欢吃，就觉得我们两个也喜欢吃牛肉丸。
       　　最后，剩下的2盘牛肉丸没有一个人把它们消灭掉，白白浪费了粮食。
       　　因为不合理的认知，以为自己的喜好与大多数人是一样的，特别是当我们对自己的观点非常确定，或这一意见对我们非常重要时，这种错觉尤为强烈。
       　　人们总是无意间夸大自己意见的普遍性，甚至把自己的特性也赋予他人身上，假定自己与他人是相同的。
       　　这种虚假同感偏差使你通过坚信自己信念和判断的正确性，获得了自尊和自豪感，但同时也给自己带来了决策和选择的错误。
       　　-4-       　　因为“虚假同感偏差”，我们会错误的认为，我们的爱好与大多数人是一样的，我们喜欢的别人一般也会喜欢;我们厌恶的别人一般也会厌恶。
       　　如果你对某一个行业没有深刻的认识，就贸然去创业，就很有可能失败，这样的事例不胜枚举。
       　　1.自己喜欢吃过桥米线，于是就开了一家过桥米线餐馆，发现生意并不怎么好。
       　　2.自己热衷于减肥，认为像自己一样苦苦寻找减肥之道的人比比皆是，就开了一家养生馆。自己对这个行业一窍不通，固执地认为一定生意兴隆，可是后来发现这是行不通的。
       　　1977年，斯坦福大学的社会心理学教授Lee Ross进行了两项简单而有效的实证研究，证明了虚假同感偏差是如何影响人们的知觉和决策的。
       　　A.当前的行为或事件对你非常重要的时候
       　　B.当你非常确信并坚定自己的观点或意见的时候
       　　C.当你的地位和正常生活受到某种威胁的时候
       　　D.当涉及到某种积极的品质或个性的时候
       　　E.当你将其他人看成与自己是相似的时候
       　　-5-       　　虚假同感偏差这种心理学效应用得好了，那就是如虎添翼;用错了地方，那很可能会演变成盲目自大。
       　　当我们需要自己给自己打气，自己给自己提供强大的精神支持的时候，那虚假同感偏差就是非常好的，它让我们相信自己，坚信自己的对的，坚信自己沿着计划好的路走下去，最终就能收获丰硕的成果。
       　　而当我们的认知已超出现实太多，或者已经和事实不相符，当我们的能力不足以支持我们的野心的时候，就需要纠正虚假同感偏差给我们带来的影响。
       　　我们怎么避免“虚假同感偏差”，做个明智之人呢?
       　　凡事可以多听听不同类型的人的看法，可以多考察现实的情况，再结合自己的实际情况，来做出最终的判断和选择。
       　　我们永远无法保证我们的判断、选择和行为是完全正确的，但至少，我们可以做到，经过慎重的思考以后，我们无论做出什么样的判断、选择和行为，我们都可以对自己负责，并做到不悔。
       　　古语有说，“兼听则明，偏信则暗”，“己所不欲，勿施于人”。
       　　没有人能做到完全客观的看待一件事物，我们自身也一样，也会戴着滤镜去看待他人。所以，我们没有理由奢求他人懂我，而应努力让他人懂我，尽量避免“虚假同感偏差”。
       　　此外，我们自己也要注意开放心态，多尝试脱离自身视角去看待事物，透过表象看清楚本质。扫除偏见，价值感知在前，减少决策失误，努力做个明智之人。

5. 组织中常见的决策陷阱有哪些?组织中如何避免这些陷阱

【简答题】组织中常见的决策陷阱有哪些?组织如何避免这些陷阱?
解答
(1)“近视症”。这种情况的出现可能跟决策者个人因素有关,也可能跟决策者所在组织的制度(特别是激励制度)设计有关。因此需要有远大理想的决策者,以及设计合适的组织制度。 (2)方案评价随意。防止决策随意的办法主要有:1树立和坚持科学发展观,任何决策都要尊重科学,按科学规律决策;对于重大决策,在拿出最终方案前,要对每个可供选择的方案进行科学论证,必要时可组织内外部专家进行详细论证,防止少数人的偏见主导整个决策过程。2树立并强化决策者的责任意识,对事后证明为失误的决策,要对有关责任人严惩不贷。3在条件许可的情况下对组织结构进行重新设计,适当分权,防止决策者独揽大权专断行事。4加强组织的信息化建设,借助科学的手段辅助决策。 (3)过分依赖直觉。防止的方法有:1在做出决定前,多做一些基础性工作,如深入实际调查了解情况、对未来可能的【摘要】
组织中常见的决策陷阱有哪些?组织中如何避免这些陷阱【提问】

【简答题】组织中常见的决策陷阱有哪些?组织如何避免这些陷阱?
解答
(1)“近视症”。这种情况的出现可能跟决策者个人因素有关,也可能跟决策者所在组织的制度(特别是激励制度)设计有关。因此需要有远大理想的决策者,以及设计合适的组织制度。 (2)方案评价随意。防止决策随意的办法主要有:1树立和坚持科学发展观,任何决策都要尊重科学,按科学规律决策;对于重大决策,在拿出最终方案前,要对每个可供选择的方案进行科学论证,必要时可组织内外部专家进行详细论证,防止少数人的偏见主导整个决策过程。2树立并强化决策者的责任意识,对事后证明为失误的决策,要对有关责任人严惩不贷。3在条件许可的情况下对组织结构进行重新设计,适当分权,防止决策者独揽大权专断行事。4加强组织的信息化建设,借助科学的手段辅助决策。 (3)过分依赖直觉。防止的方法有:1在做出决定前,多做一些基础性工作,如深入实际调查了解情况、对未来可能的【回答】
一方面可以从不同角度，同时考虑多个选项，另一方面可以借助外脑，咨询解决过同样问题的人是否有相关的经验和教训。比如当人们开始考虑要不要离职、接受其他公司的offer时，就已经掉入了选项狭隘的误区。因为这时你只给自己留了一种选择，就是要不要离开这家公司。
第二，在真实情境下验证假设。面对多个选项时，如果你已经对某个选项感到满意，大脑就会自动找到许多理由支持它，这时很容易掉进认知偏差的陷阱里。这时，务必要自觉地去寻找那些与你有不同意见的人，主动听取反面意见，把批判作为一种宝贵的精神。
当你需要在原公司、A公司与B公司三者中做出选择时，你可以在每个公司吸引你的地方列出一些问题，然后进行检验。你可以通过人际网络和社交媒体，寻求他人的看法与建议，帮助你在真实情境下验证假设。
第三，抽离自我情绪。人们容易受到短期情绪的影响，继而做出糟糕的决定。心理学研究现实，距离我们面临的问题越远，我们就越能清楚地看到【回答】
我们就越能清楚地看到问题的重要方面。10-10-10方法（分别是以10分钟、10个月、10年为跨度考虑如何选择）迫使我们像考虑当前情绪一样对未来情绪进行充分考虑，从而使“留出距离”得以实现。
比如，当你认为开出高薪的A公司是一个理想选择，对方也要你早点确认、尽快到职时，你应该缓一两天再确认，让情绪平缓下来再做决定。
第四，准备迎接错误。在做决策之前，应该用区间来预测未来，对从最差到最佳的大范围内的结果都进行考虑。在为最差的情况做准备时，我们需要进行事前析误，在为最好的情形做准备时，需要进行预演，问问自己是否准备好获得成功。
为了应对无法预见的结果，可以使用“安全系数”，比如在计划时间的基础上增加30%的“缓冲系数”。当你做出了最终选择，还需要以开放的心态去迎接可能出现的错误。这时可以先去假设事情在未来某一刻失败了，然后问自己：是什么让它失败了，并为此做出预先准备。【回答】
希望我的回答能够帮助你【回答】

6. 决策陷阱有哪些

　　1.“沉锚”陷阱
　　考虑做一个决定时，我们的大脑会对得到的第一个信息给予特别的重视。第一印象或数据就像沉入海底的锚一样，把我们的思维固定在了某一处。
　　2.“有利证据”陷阱
　　“有利证据”陷阱在我们日常生活中也随处可见，比如别人一次成功和失败的经历都可能成为束缚我们决策的证据。这种“有利证据”陷阱会诱使我们寻找那些支持自己意见的证据，躲避同自己意见相矛盾的信息。
　　3.“框架”陷阱
　　无论是你自己或是别人创造了问题的最初框架，都千万不要自动地接受它。要对一切所谓的经验、模式、规律、习惯、习俗等敢于怀疑，敢于说“不”。
　　4.“霍布森选择”的陷阱
　　1631年，英国剑桥商人霍布森贩马时承诺：买或是租我的马，只要给一个相同的低价格，可以随意选。其实这是一个圈套。他把马圈只留一个小门，大马、肥马、好马根本就出不去，出去的都是些小马、瘦马、赖马。霍布森允许人们在马圈里自由选择，可是大家挑来选去，自以为完成了满意的选择，到最后却仍然得到一个最差的结果。可以看出，这种选择是在有限的空间里进行着有限的选择，无论你如何思考、评估与甄别，最终得到还是一匹劣马。
　　5.“布里丹选择”的陷阱
　　生活中守着粮囤饿死的人不是没有。比如，有一个叫布里丹的外国人，他的驴子饿得咕咕叫，就牵着驴子到野外去找草吃。看到左边的草很茂盛，他便带驴子到了左边，又觉得右边的草颜色更绿，他就带他的驴子跑到右边，但又觉得远处的草品种更好，他便牵着驴子到了远处。布里丹带着他的驴子一会儿左一会儿右，一会儿远一会儿近，始终拿不定主意。结果，驴子被饿死在寻找更好的草的。
　　以上是几个比较典型的决策陷阱，但是这些在百科里一搜就能找到，真奇怪还得专门提问。

7. 决策时为什么会进入陷阱？

因为陷阱是早就设计好的，
决策时掉进了别人的圈套，
所以不管做什么事都要提高警惕，
不要轻易相信别人的话，
需要好好考察，
不要轻易进入，
以免上当受骗。

8. 决策陷阱的决策陷阱原因

 行为经济学先驱赛勒(Richard Thaler)率先提出“心中有数”(mental accounting)一词,并将之界定为“根据金钱的来源、保存与花费方法来处理和区分金钱种类的心理状态”。以最后输光所有赢来的钱的赌徒为例,尽管他们总觉得自己没有输,但事实上如果他们见好就收,可能比现在更富有。“心中有数”充斥于各大企业的董事会,以下是一些实例:人们比较关切直接反映盈亏的费用,比较不在意用于组织重整的花费。对核心事业的成本控制较严,并制定成本上限(cost caps),新创事业的花费却几乎不受限制。巧立一些支出名目,例如“营收投资费用”或“策略性投资”。 促使人们规避损失的保持现状倾向,连同赠与效应,都有可能让人们制定出差劲的策略。这可从几个角度来说。首先,执行长可能不愿意出售事业。其次保持现状倾向也让公司难以重新分配资产。前一阵子经济不景气之前,英国保诚人寿(Prudential)认为股权价值被高估,因而决定全面重新分配资产,毅然提高债券的投资比重。其他大多数英国保险公司则选择保持现状,维持投资股权的高比重。如今那些保守的保险公司个个苦于必须大幅降低偿付率。保持现状并不代表一定不对。许多投资顾问指出,最佳长期投资策略就是买进股票后摆着不去管它们(在此,行为经济学家还要加一个建议:不要理会起起落落的价格,以免价格下跌时心里会不舒服)。在金融服务业,谨慎保守也是不可或缺的策略资产。策略制定者面临的挑战,是如何分辨现状是真正正确的选择,还是只是让自己觉得更安全的一种心理倾向。 人们通常会高估他人认同其观点、信念与经验的程度,此为错误共识效应(false-consensuseffect)。研究结果告诉我们产生此种效应的原因包括:强化信念倾向:寻求支持个人信念及假设意见与事实的倾向。选择性记忆:只记得可强化自身假设的事实与经验的习惯。有偏见的评估:迅速接受支持个人假设的事证,同时让不利于自己的证据接受严格检验,目的就是要排斥它们，例如,我们对批评者的动机存有敌意,且怀疑他们的能力。群体思考:在注重团队精神的文化里,成员有压力于必须认同他人意见。