什么是企业全面风险管理
2024-05-18 19:51
1. 什么是企业全面风险管理
全面风险管理在企业管理领域指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
2. 企业全面风险管理怎么做？
企业的各项经济活动中都可能存在风险，但是通常所指的风险主要集中在企业采购领域，因为这个领域存在较大的营私舞弊、贪污腐败的风险，具体风险管理措施如下： 梳理企业的采购流程与采购管理流程； 识别企业采购流程与采购管理流程中的风险点，风险点主要集中在审批、验收环节； 根据全年采购金额设计不同的审批流程，对于大额采购采用集体审批的组织形式，避免个人权利寻租； 将供应商的表现纳入考核，对供应商采用动态管理，定期更新考核不佳的供应商。
3. 企业全面风险管理的内容是什么
导语：在全球经济低迷一体化的环境中，企业全面风险管理工作尤为重要，建设一个完善的体系，系统化、结构性地管理风险，明确风险管理的定位，切实履行相应职责，提升风险管理文化，强化风险意识，提高企业风险管控能力，促进企业健康发展。
企业全面风险管理的内容是什么 一、企业全面风险管理的内涵
全面风险管理是将企业生产经济中可能发生的各种风险因素控制在自身可以接受范围内。企业全面风险管理内涵：全面风险管理是一个过程，它持续地作用于企业，渗透于企业整个经营管理活动中;
全面风险管理由企业中各个层级的人员共同完成，需要企业各个层级的员工从企业经营目标的角度认识风险，在企业总体风险管理解决方案的部署下，履行自己的职责和权限来开展风险管理行动;全面风险管理应用企业战略决策，在制定时管理层应考虑与不同战略方案相关的风险;全面风险管理贯穿整个企业，应用于企业总部、职能部门事业部、分(子)企业等各级机构;全面风险管理的目的在于识别企业的潜在风险，并把风险控制在企业可以接受范围内。
二、全面风险管理的内容
全面风险管理主要内容包括以下几项：影响经营目标实现的因素及事项都是全面风险管理的内容，企业应采取具体措施并实施有效的防范举措，规避风险;全面风险管理内容贯穿于生产经营的全过程。
全面风险管理的基本流程要贯穿于生产经营的全过程，确保企业经营总目标的实现;积极培育企业良好的风险管理文化;提升企业风险管理的管控能力。具体包括：协调风险容量与战略、增进风险管理的应对策略、抑减经营意外和损失、识别与管控企业的各级风险、提升企业的整体应对能力、改善企业资源配置，充分利用资本。
三、全面风险管理的目标
企业风险管理总体目标是为企业实现其经营目标提供合理的保证，也是为了保证企业经营目标的.实现，将企业目标面临的重大风险得到有效管控，企业系统地辨识、衡量、排序并管控各级风险。确保将企业风险控制在与企业总体目标相适应并可承受的范围内;确保有关法律法规在企业贯彻执行;提高企业经营活动的效率和效果;确保风险防范及危机处理机制，保护企业免遭重大损失;形成良好的风险管理文化，强化企业全体员工的风险管理意识。
四、企业内部控制与全面风险管理关系
企业的内部控制针对企业经营管理中的程序性风险，通过对控制点的设置，实现经营管理的管控，确保企业重大风险准确评估和有效防范。全面风险管理是内部控制体系的延伸，通过实施风险防控，监控预警，实现对企业重大风险进行有效的防范，从而提升企业内部控制水平。
全面风险管理开展的好坏决定于企业董事会，需要企业管理层的全力配合。全面风险管理帮助企业形成准确的战略决策。全面风险管理在企业管理的各环节中实现，而不仅仅是为了合规的要求，主要在于创效。
五、企业风险管理的具体实践经验
全面风险管理是一项需要全员参与的工作，为确保全面风险管理工作顺利推进，企业首先完善了覆盖所有部门的风险管理工作组织体系，确定并完善了基层单位的风险信息员网络，设置了专(兼)职风险管理工作的岗位人员，明确了风险管理工作的岗位职能和责任、业务范围、工作流程、管理策略和应对的制定、监督和改进措施。
其次是企业于每年年初组织各部门参照往年风险事件，通过交流研讨完成了对本年度风险事件的采集，企业对风险事件进行辨识评估，最终确定企业本年度风险事件库。
第三企业对前期辨识出的风险事件库，从风险事件发生的可能性和对企业的影响程度等方面进行评估，确定企业年度重大风险事件，并制定企业年度重大风险管控方案，加强对重大风险的预警管控，建立健全风险指标监控体系，分析各项风险预警指标实际情况，及时总结、改进风险管控措施，不断提高企业的风险管控水平，防范和化解各项风险。
第四大力培育和塑造良好的风险管理文化，增强干部职工对风险识别和抗拒能力，确保风险辨识得了、控制得住、化解得好。企业按照年度工作计划，制定并实施风险培训计划，分批次开展培训，提高广大干部职工的风险意识，大力宣传全面风险管理的重要意义、目标和措施，形成人人讲风险，人人识风险，人人防风险的良好氛围。同时，不断搜集风险管理案例进行交流学习，使广大职工群众对风险管理工作有了更加深刻的认识。
第五将风险管理与绩效考核相结。企业已将风险管理纳入绩效考核体系，将在下一步的工作中逐步完善。
4. 如何做好企业全面风险管理
导语：随着我国经济的不断发展，企业会面临着各种各样的风险，企业只有将这些风险进行全面的掌握和管理，才会对其进行深入细致的研究，并且实现对这些风险的有效控制，保证企业的正常运行。
如何做好企业全面风险管理 一、企业全面风险管理的必要性
近年来国际化竞争的逐渐加剧，我国企业积极学习国际先进的技术和管理经验，在管理、技术等方面都取得了很大的进步，但距离国际先进水平还存在很大的差距，特别是在风险管理意识及风险管理水平方面凸显不足，如：有的企业决策一人独大，缺乏科学的决策过程;
有的企业战略目标制定急功近利;有的企业财务管理混乱，财务信息不真实;有的企业全员法律意识及经营活动的合规要求还不够等等。近些年来国内外发生各类风险事件，如：英国巴林银行倒闭、日本八佰伴百货破产、四川长虹APEX 事件，反映了没有风险意识、缺乏风险管理给企业造成的严重后果。
二、我国企业全面风险管理现状
(一)风险的意识淡薄
目前，我国有相当多的企业缺乏风险意识，没有从战略高度认识风险管理的重要性，风险管理工作被动。企业的风险管理存在片面性、暂时性、间断性，往往是企业出现了风险才意识到风险管理的重要性，才进行风险应对。此外，企业缺乏对风险进行定期分析和评估，降低了企业适应环境变化、管理和规避风险的能力。而企业在短期经济利益驱动下，忽视某些行为决策对企业未来发展产生的潜在风险，对企业面临的风险不能进行全面系统的分析，从而导致企业蒙受巨大损失。
(二)全面风险管理组织职能体系不够完善
从我国企业对全面风险管理方面的现状来看，组织职能体系不够完善也是主要问题之一，在管理过程中，职能往往只存在一定的层面的上，即便是有相关的管理部门，其承担风险的主体也不够明确，在风险发生的时候，各个部门之间经常会出现推诿的情况，而不能够对风险发生进行积极的应对工作。
(三)全面风险管理制度和流程不健全
虽然经过近几年企业对全面风险管理的逐步完善，企业的风险管理已经形成了相对完整的框架和制度，但是对于大多数的企业来说，还存在着全面风险管理制度和流程不健全的情况，没有结合企业的自身特点制定具有针对性的制度和流程，使企业的全面管理制度不存在具体的操作性。
(四)全面风险管理手段单一落后
在我国，大多数企业在全面风险管理工作方面，更多地是处于导入阶段，而同时，也存在着一部分企业管理人员对企业全面风险管理的框架和概念还不够熟悉，从而导致了无论风险辨识、风险评估，还是风险应对手段，都出现了相对单一的情况，局限于定性化，随意性较强，缺乏科学有效的定量化工作。
三、企业全面风险管理体系的构建原则和构建要求
(一)构建的原则
(1)全面管理的原则。全面管理一是不仅仅集中于财务方面的风险，还有战略风险、运营风险、法律风险等企业经营管理中面临的各种风险，二是风险管理组织不只是风险管理部门，而是全员参与的，既包含公司股东会、董事会层面，也包括各个具体的业务部门。
(2)分层管理原则。即将全面风险管理的决策、管理、操作职能分别赋予不同层次的企业组织管理机构，形成金字塔型的组织架构。全面风险管理的宏观决策要统一，企业全面风险管理政策、制度和流程等方面要集中，而对全面风险管理的操作层面要实行微观分散化。
(3)风险管理关口前移原则。将全面风险管理的日常监控职能直接设置到业务经营部门内，使风险管理更贴近业务端，这样更利于及时发现风险
、预警风险、控制风险，体现全面风险管理与业务运行不可分离的特征。
(4)定量化的原则。在风险识别、评价、预警等方面，尽可能地定量化，减少定性。建立全面风险管理指标体系时，既要借鉴国内外企业的先进经验，也要考虑企业自身当前的实际状况，确保所设计的全面风险管理量化行之有效。
(二)构建的要求
(1)要与企业战略目标相契合
企业全面风险管理的目标是使风险管理成为企业文化的内在有机组成部分，其整体框架是建立在明确的企业监督框架和适当的人员责任分配基础之上的'，企业风险管理一定要和企业的战略管理相结合，要在全企业范围内明确企业风险管理目标和计划，并将其与企业业务及业绩目标结合起来。
(2)体系构建要立体覆盖
在横向上，全面风险管理体系建设要有“广度”，要覆盖到全面风险管理所有要素，即内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息和交流、监控;对于企业面临的战略风险、市场风险、经营管理风险、法律风险、操作风险等各类风险都要全面分析和评估，并制定应对策略和手段;在纵向上，要有“深度”，要贯穿于企业的各个层级，改变过去只在公司某一层面设置组织体系和职能的状况，上至企业的法人治理结构层面，下到企业最基本业务单元(末级)，都要建立健全全面风险管理组织体系和职能。
(3)体系构建要过程化、动态化
从风险管理的目标设定，到企业各类风险信息收集和辨识，对风险的分析和评价，风险过程的监控，再到对风险的应对策划和手段，确定对各项风险的管理优先顺序，执行风险管理基本流程来看，企业风险管理活动就是一个动态的过程，因此，企业全面风险管理体系的构建要过程化、动态化。做到内控有明确的标准，业务有系统的流程，操作有详细的手册，过程有动态的监控，事后有严格的考核。
四、实施企业全面风险管理的措施
(一)提高全员的风险意识，树立现代风险管理理念
风险意识是风险管理必不可少的一项工作，对风险的正确认识可以帮助企业得到良好的发展。因此，企业应该提高全员的风险意识，树立现代的风险管理理念，把企业所而临的风险和其所存在的机遇进行全而的考虑，通过对风险的充分认识，达到对风险的防范和化解，并且在此过程为企业的发展创造价值和利润，树立正确的风险管理理念主要是让企业的全体员工都能参与到风险的管理来，将风险的管理贯穿到生产经营的各个环节，使每个层次的管理者和工作人员都能充分认识到自身工作与风险管理之间存在的必然联系，从而更好对风险进行管理。
(二)建立全而风险管理组织体系，明确全而风险管理责任框架
建立全而风险管理组织体系，明确全而风险管理责任框架也是企业全而风险管理实施的一项重要任务，管理组织系统主要包括对风险管理委员和风险管理小组的设立以及对风险管理部门职能的确立等等。只有将各个部门进行明确的划分，在企业全而风险的管理，才能将具体工作落实到具体部门，将各个防线的运行充分的渗透到企业的各项业务和操作环的全过程，以此来确保企业全而风险管理工作的预定目标能够顺利实现。
(三)建立风险事件库，收集风险管理初始信息
对风险事故的分析以及对风险管理信息的整理对企业实现全而风险管理也能够发挥很重要的作用，企业可以针对国内外的一切企业所发生的战略风险、财产风险以及市场风险等事例进行收集与整理，并且对这此事件进行初步的解析工作，对造成风险的原因、风险对企业的危害情况以及各个企业对事件的处理进行进行充分的分析，将这此事故给企业带来的经验与教训进行整理，为企业开展全而风险管理工作提供依据，在未来的时间里，以便对其进行风险评估。
(四)构建全而的风险管理流程
企业在全而风险管理工作，应该构建全而的风险管理流程，其中主要包括对风险管理信息的收集;对重要风险管理制定解决方案以及对重大的风险和事件进行系统的评估几个方面，只有将企业的全而风险管理流程进行系统的构建，才能保证在管理的过程有秩有序，使企业能够得到良好的发展。
5. 怎么做好企业全面风险管理
导语：在全球经济低迷一体化的环境中，企业全面风险管理工作尤为重要，建设一个完善的体系，系统化、结构性地管理风险，明确风险管理的定位，切实履行相应职责，提升风险管理文化，强化风险意识，提高企业风险管控能力，促进企业健康发展。
怎么做好企业全面风险管理
一、全面风险管理的定义
全面风险管理，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。同时，全面风险管理也是一种企业日常管理行为，主要通过设定企业战略发展经营目标，在日常生产经营中，实现全面覆盖企业风险、全员参与风险控制，在企业风险偏好范围内有效管理企业各环节风险的持续过程。
二、建立全面风险管理的组织体系
推行全面风险管理，首先要在企业内部建立不同层级的风险管理组织机构，企业可设立专职的全面风险管理工作小组，负责推进工作。一般情况下，成熟的企业全面风险管理组织体系包括四个层次，
根据风险管理组织机构应履行的风险管理责任，应当明确各层级机构的基本职责，如：董事会需要负责审议并确定本企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度，批准风险管理策略和重大风险管理解决方案;了解和掌握本企业面临的各项重大风险及其风险管理现状，做出有效控制风险的决策等。
而作为全面风险管理实施的关键部门——风险管理专责部门，一般由企业的综合管理部门，如：企管部、办公室或监察部门担任，对董事会负责，主要的职责包括审议风险管理策略和重大风险管理解决方案，审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告;定期组织企业全面风险管理工作的评估等。
作为日常具体业务流程的运作部门，是企业全面风险管理的具体执行部门。在全面风险管理工作中，应接受风险管理职能部门的组织、协调、指导和监督;执行风险管理基本流程;提出本职能部门或业务单位重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制等。
三、收集企业风险管理初始信息
收集企业全面风险管理初始信息是实施全面风险管理的第一项工作。企业在收集初始信息时，按照一般企业推行风险管理的范围，主要从以下五方面来收集信息：
1.战略风险方面的信息。主要有涉及本行业的国内外宏观经济政策以及经济运行情况，国家的产业政策，行业科技进步、技术创新的有关内容;企业的主要客户、供应商及竞争对手的有关情况;主要竞争对手、标杆企业信息等。
2.财务风险方面的信息。主要财务风险信息有：企业的财务状况，成本费用情况;财务业务中曾发生或易发生错误的业务流程或环节等。
3.市场风险方面的信息。主要有：产品或服务的价格及供需变化，主要客户、主要供应商的信用情况，潜在竞争者、竞争者及其主要产品、替代品情况等。
4.运管风险方面的信息。主要有：人力资源情况，市场营销情况、生产制造情况、流程管控情况、质量管理情况等。
5.法律风险方面的信息。主要有：与企业相关的政治、法律环境;与企业签订的重大协议和有关贸易合同;影响企业的新法律法规和政策，以及本企业发生重大法律纠纷案件的情况等。
企业收集的各类风险管理初始信息，经过筛选、提炼、对比、分类等程序后，如来源可靠、条理清晰、分类恰当、依据充分，可以按照一定的要求进行确定，定义为企业全面风险管理的初始信息。
四、进行风险辨识，编制企业风险清单
企业风险辨识前，要进行充足的准备，事先应清晰了解企业设定的战略目标和经营目标，以明确风险辨识的具体方向，要了解设定目标，确定风险辩识方法，设计风险辩识方法框架，风险辩识技术培训，基础资料收集，同时要注重内部的协调沟通。
风险辨识的具体范围一般应包括外部风险辩识和内部风险辩识。在风险辩识范围内，通过一定风险辩识方法，识别出影响企业实现目标的风险事项(包括外部和内部)，及风险事项的诱发因素(包括外部的经济、自然环境、政治、社会与技术因素;内部的机构、人员、流程与技术因素)。最后，风险辨识应考虑正常、异常和紧急三种状态;过去、现在和将来三种时态。
风险辩识有一些常用的基本方法，如：经营目标识别法，操作运营研究法，流程图分析法，行业标准对照法，调查问卷法，座谈交流法，风险清单识别法，财务报表分析识别法，个别访谈法，风险评估研讨会。每一类型的风险辨识应选用哪些方法，应根据具体情况而定。风险辨识后，会形成企业的《风险辨识清单》。
五、风险评估管理
企业风险管理信息经辨识后，要进行评估管理，评估风险发生的可能性，可通过风险发生的可能性评估标准和可能性判断标准的矩阵来进行评估。
可能性评估的选用标准，指针对各类风险特征,制定可供选择的评价具体风险事件发生可能性的标准，一般按照发生的频率、发生的概率和现状持续时间进行可能性评估，可依据各项风险事件选择适合的标准，但每项风险只能选择一项标准。
可能性判断标准，指为每一种可供选用的评估标准设定一定的判断区间，每一区间对应一种可能性。一般设定五个判断区间，即五种可能性：罕见(非常低)、不太可能(低)、有一定可能(中等)、很可能(高)、肯定发生(非常高);对应可能性的分值，为每一种可能性设定一个分值，如对五种可能性设定1-5分五个分值。
根据风险分析结果已形成的风险事件清单，对照“风险事件发生可能性评估标准模型”，为风险清单的每一项具体风险事件选定其中一项可能性发生标准。在对企业现状及过去历史情况基础上，根据辩识过程了解到的风险事件的原因及其他情况，确定其所在的某一区间，得出每一个风险的综合评估结果。
六、风险管理策略
风险管理策略，是指企业根据自身经营特点，固有经营条件，所处行业环境，围绕企业发展战略，以企业的风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准为前提，选择适合的风险管理工具，同时确定实施风险管理所需人力和财力资源的配置原则。
一般的风险管理工具有：风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制。风险管理的`工具选择，应该以各项风险管理工具的适用范围为依据，结合风险发生的可能性及风险发生的影响程度而确定;要针对某项风险事件选择一项或几项合适的风险管理工具应对后，能使该风险事项的剩余风险降至企业的风险容量之内。应当注意的是，当选择了风险承担，则不再选择其他风险管理工具;当选择了风险规避，则不再选择风险稀释—对冲工具。
七、制定风险解决方案
制定风险解决方案，应考虑的事项主要包括四项：
1.风险管理的优先次序，可结合企业自身风险管理能力，风险的可管理性，风险程度，成本效益性四项因素综合确定;
2.风险容忍和偏好，应结合本企业经验教训，历史事件，历史事件发生时所体现的应对能力，对董事会、总经理及其他高级管理人员、关键岗位员工的风险偏好，及本企业的风险容忍水平进行合理分析和客观评估;
3.纳入重大风险、重大事件、重要决策、重要流程的事项，在风险管理的排序中应作为优先项目考虑;
4.关键风险要素的存在，关键风险要素包括风险事件、风险原因、损失，企业应针对风险清单中的风险事件所描述的特定事项，其产生的直接原因，及所承受的后果，制定风险管理具体措施。
风险解决方案的有效实施，需要一定的配套手段，以便减少随意性和对个人的依赖。在人力方面，企业高层要高度重视，选择及培训适合的风险管理人才;在制度方面，要建立和严格执行既定的工作流程和规范，将风险管理措施融入业务流程中;在机制方面，要建立权责分配机制和双赢激励机制。
八、风险管理的监督与改进
风险管理的监督方式，可采用持续监控和专门评价两种方式，结合风险管理的具体情况也可以两者结合。持续监控是指对风险管理体系的建立与实施的情况进行常规、不间断的监督和检查;而专门评价是在企业战略目标、组织结构、主要经营活动、关键业务流程等发生较大调整或变化情况下，针对风险管理的某一或某些领域进行的监督检查。
风险管理的监督重点包括四项：一是已经潜在或存在的重点风险，二是经营过程中不断产生的新风险，三是风险管理的效果，四是企业的相关政策、内部控制程序;监督的内容包括两方面：一是监控企业所执行的一切风险管理程序，二是监控对相关人员所用方法、为执行选定的风险管理战略所设计的技术及措施。
风险管理持续改进，必须目的明确，全员参与，讲求实效，方法具可操作性，常用的方法有：流程风险管理标杆，持续知识分享与信息交换。其中，流程风险管理标杆，特指以最佳风险管理流程为基准进行的标杆管理，其标杆是某种工作流程。持续知识分享与信息交换，特指在企业内部进行纵向与横向信息传递，并通过各种培训、交流等方式使员工能分享相关知识。
6. 企业风险及管理
导语：风险是指对实现企业经营目标具有关键作用的因素的不确定性。风险具有双面性，它既可能带来损失(负面影响)，也可能带来机会(正面影响)。公司是以盈利为目的的法人实体，目标是维护信誉与价值。
企业风险及管理 一、风险与风险分类。
公司可能面临的风险有：
1.战略风险。
如公司视野过窄、未能认识到竞争对手的实力、缺乏对各项法规制度(如公司法、上市公司章程、财务规章及其他法规)了解的违法风险、诉讼风险、税务惩罚风险、健康和安全风险、环境问题带来的风险等。
2.财务风险。
包括利率风险、货币风险、资本成本过高风险、财务资源滥用风险、员工的欺诈行为风险、公布的财务信息存在的误报风险、会计系统的崩溃风险、未记录负债风险、不可信的会计记录风险、对信息过多或不足的分析风险等。
3.运营风险。
包括因商业运作未完全遵循战略目标、主要变革的失败、企业文化的丧失、失败、由于对客户服务不够重视造成营业额下降、岗位人员资格和能力不够、新产品无法被市场接受、企业效率低下令成本高居、企业生产能力过剩或者不足、企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距、业务流程耗时过多、由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损失、由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无法完成企业的预期目标、企业可能由于主要原材料供应的突然中断、有经验人员的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利、影响企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本偏高，影响企业产品竞争力定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失、由于某种产品的失败给企业的整个形象造成影响等而造成的风险。
二、企业风险与风险管理
1、企业风险是指企业在生产经营过程中所面临的各种不确定性以及由此而可能给企业造成的危害或损失。
企业风险最终表现为导致企业生产经营活动的失败，是企业遭受不同程度的损失。企业风险有外部的和内部的。企业外部的.如体制变化、政策变化、宏观管理失误、经济滑坡、法律调整、国际市场变化、利率变化、汇率调整、消费者需求变化、竞争对手出现等均会导致企业风险。而企业内部的如决策失误、管理不善、组织协调失衡等等也同样会导致企业风险。
企业风险的特征：风险领域的广泛性、风险因素的多样性、风险征兆的隐含性、风险诱因的国际性。
2、世界是一个充满了风险的世界，风险管理已经成为现代企业经营管理不可缺少的重要组成部分。
风险增加了企业决策难度。企业在经营决策中，面临这许许多多的风险和不确定性因素。众多的风险因素使得企业决策变量的数目骤然增加，使得企业风险更加难以准确预测。
风险增加了企业的经营成本。为了避免风险对企业经营产生不利影响，企业不得不投入人力、物力和财力对应风险，从而增加了企业的经营成本。
风险增加了企业潜在损失的可能。在企业经营管理过程中，不可避免的会遇到各种各样的损失，企业不但要考虑国内的因素，还要考虑国际的因素;不但要考虑实际的经济因素，还要考虑货币经济因素;不但要考虑近期的因素，还要考虑远期的因素;不但要考虑收益的损失，还要考虑财产和人员的损失。
3、风险管理。
风险管理是一种设计的旨在确认、管理和控制潜在事件的流程，用于对组织的目标的实现提供合理的保证;是企业运用各种金融的或非金融的工具和手段，按照一定的方法和程序对风险进行监测和控制，从而达到降低风险、规避风险、消除风险或减少风险的经济性活动。
风险管理的方法和手段有很多，一般可以概括为两种：
(1)、通过经营活动消除或躲避风险(如调整投资回报率)来减轻风险损失;
(2)、合作者分担或投保转移风险.
三、风险管理的一般程序
1、风险识别。
辨识和分析风险的过程是一种持续及反复的过程，不加识别或者错误识别风险不仅难以管理风险，而且还会造成难以预料的损失，管理者必须谨慎地注意各层级的风险。风险识别的方法有量化或不可量化的方法，并按风险的大小顺序及发生的可能性进行排列，借以辨识在诸多活动中，哪一种或哪一类风险较高。
2、风险分析。
风险辨识之后，必须进行风险分析。因为许多风险难以量化，因此分析的方法也可能各不相同。有的风险需靠长期积累的风险管理经验和数据进行测估，有的风险需要利用专门的技术分析手段进行计算、测量。但主要过程包括：估计风险的严重程度;评估风险发生的可能性(或频率);考虑应如何管理风险，以及评估应采取什么样的行动，还要对一些隐含性风险进行分析和显性化处理。
3、风险处理。
在完成了以上步骤之后，要对是否实施风险管理和如何实施风险管理做出决策。正确地处理风险的方法主要有以下几种：
(1).控制组织活动 ：强化牵制手段，控制组织活动仍是大多数单位使用的风险管理策略。
(2).避免新生风险 ：在组织做出重新规划时，尽可能避免固有的风险形态。
(3).分散风险 ：将总风险分散。如将原料供应商分散，以分散供应风险。
(4).分担与转移风险 ：通常包括与第三者签订协议，由此分担全部或部分财务风险;此外进行投保以转移风险。
(5).接受风险 ：对于组织成长或获利而言，接受某一程度的风险也是必要的。
管理者可根据上述风险管理的形式做出本企业具体的风险管理策略，将风险控制在最小范围。企业的风险控制不单单是管理层方面的责任，也是企业各位员工的共同责任，只有这样企业才能合理控制、管理风险。
7. 企业的风险管理
导语：风险管理对于提升企业生存能力、增强企业核心竞争力具有不可替代的作用，因此有必要对我国企业风险管理进行研究。
企业的风险管理 风险管理就是通过风险识别、风险评估以及风险管理方案的实施，实现风险 成本 最小化和企业利润最大化的管理过程。风险管理是在达成既定目标的前提下，最小化存在于企业 财务 管理 环节的风险，或把风险控制在企业可以接受的范围内。风险是指在特定的客观情况下，在特定的时期内，未来事件的预期结果和实际结果发生偏离的可能性。从风险规避的角度看，风险一般是指损失的机会或可能性。
一、风险的概念及分类
由各类风险因素的未来不确定性所引起的可能的亏损，将导致资产价值减少与负债价值增加的可能性称为企业风险。
企业风险分为：市场 风险、信用风险和经营风险三类。市场风险是指由市场风险因素的变动所引起的资产价值的减少或负债价值的增加的风险。信用(违约)风险是指交易的某一方失去支付能力导致另一方的损失的产生。经营风险：是指除市场风险与信用风险外的其它风险，通常与企业经营有关的特殊风险。
二、企业风险管理的意义
由于各种不确定因素的存在，企业的经营活动难免存在各种各样的风险，企业必须而且只有及时采取必要的措施对风险进行控制，才能避免或降低风险给企业带来的损失，从而确保企业经营目标的实现。因此，有效的风险管理对企业来说具有重要的意义。
1.有利于企业在面对风险时做出正确的决策，提高企业应对能力 。在 经济 日益全球化的今天，企业所面临的 环境 越来越复杂，不确定因素越来越多，科学决策的难度大大增加，企业只有建立起有效的风险管理机制，实施有效的风险管理，才能在变幻莫测的市场环境中做出正确的决策。
2.有利于企业经营目标的实现，增强企业经济效益 。企业经营活动的目标是追求股东价值最大化、利润最大化，但在实现这一目标的过程中，难免会遇到各种各样的不确定性因素的影响，从而影响到企业经营活动目标的实现。因此，企业有必要进行风险管理，化解各种不利因素的影响，以保证企业经营目标的实现。
3.有利于促进整个国民经济的健康发展。 企业是国民经济的基础，企业的兴衰与国民经济的发展息息相关。因此通过实施有效的风险管理，降低企业的各种风险，提高企业应对风险的能力和市场竞争能力，以企业的健康发展促进整个国民经济的良性发展。
三、企业风险管理策略
1.明确企业风险管理目标，建立有效的`监督体系。 企业风险管理整体框架是建立在明确的企业监督框架和适当的人员责任分配基础之上的，其目标是使风险成为企业 文化 的内在有机组成部分。企业风险管理一定要和企业的技术及战略管理相结合，要在全企业范围内明确企业风险管理目标和计划，并将其与企业业务、战略及业绩目标结合起来，建立一个由全企业层次集体支持的风险管理过程。
2.探素和建立风险评估体系 。企业风险管理更加关注风险，拓展了内部控制框架的风险评估要素，进一步细分为目标设定、事项识别、风险评估和风险对策等要素，通过风险评估将各要素紧密联系起来。而风险评估包括三个基本方面：一是技巧熟练的风险责任人;二是一套风险管理的共同 语言 ;三是识别、分析、度量风险与机遇持续过程。要评估风险首先要识别风险，收集、分析并综合处理相关的内部及外部数据以便为企业提供可靠、及时的风险管理信息。了解影响企业经营业绩的关键性风险性质，分析产生风险的根本原因。建立风险参数与限制，权衡风险与收益，评估不同战略的风险，并最终选择应对风险的措施。这种风险评估体系一旦发展起来并投入实施，就逐步走向了企业风险管理。
3.建立切实有效的激励机制，激活企业的 人力 资源 。 现代企业的竞争就是人才的竞争，人才是生产力诸多要素中最主要、最活跃的因素，是企业最宝贵的财富之一，其数量、质量、结构在很大程度上决定着企业的成败兴衰。中小企业由于规模小，人才相对比较缺乏，而且由于发展空间有限，人才特别高素质的管理人才、技术骨干流失严重，因此，对于中小企业来说，建立切实有效的激励机制，激活企业的人力资源更有其必要性和紧迫性。通过激励机制充分激发员工的积极性、创造性，挖掘员工的潜能，把员工个人的发展与企业的发展紧紧地联系在一起。
4.塑造符合本企业特质的 企业文化 ，增强全员风险意识 。文化是明天的经济，企业文化是企业发展的人文力量，是确立以人为本，以价值观的塑造为核心的文化管理模式，通过文化来引导、调控和凝聚员工的积极性、创造性，使人的价值、自我实现和全面发展在企业管理中得到全面的发展，企业文化是企业可持续发展的力量源泉。我国的中小企业由于 历史 较短，且大多脱胎于个体私营企业，长期以来对于企业文化建设重视不够，投入不足，造成了人才难留的局面，因此，要塑造符合本企业特质的企业文化，通过文化环境的感染、诱导和约束等方式去激发员工的内在潜力，使创新成为企业发展源源不决的动力。同时在企业内部加强全员的风险意识，通过建立一种有效的知识获取、交流、传输、共享机制，降低企业因知识差异产生的风险。
总之，企业风险管理需要董事会、管理当局和全体员工的共同努力。企业风险管理需要人们长期持续探索并不断完善。虽然这项工作比较艰巨，但对于企业目标的实现、经营效率的提高、企业报告的可靠以及有关政策法规的执行都将是十分有益的。
8. 企业的风险管理
企业的风险管理
我国上市公司存在诸多问题，其根源在于公司治理结构不完善、风险管理缺失等。文章探讨了公司治理与企业风险管理以及当前存在的问题;并就完善公司治理结构、加强企业风险管理提出一些建议，以利于企业控制风险、改善公司治理状况，保证企业目标的完成。
一、公司治理
公司治理(也称为公司治理结构)，是国家社会经济体系中的企业制度安排问题。其本质是各利益主体关于治理企业的权责利关系。公司治理结构强调责权分明、各司其职，委托—代理、纵向授权、激励和制衡机制并存。公司治理结构具有权力配置、权力制衡、激励与约束以及协调功能。按照《公司法》等有关规定，公司治理结构的架构应该是：所有者通过法定形式进入企业行使职能，通过在企业内的权力机构、决策机构、监督机构和执行机构，保障所有者对企业的最终控制权，形成所有者、经营者和劳动者之间的有效制衡和激励机制;并通过建立科学的管理体制、决策程序和责任制度，使相互的权利得到保障、行为受到约束。
公司治理是以《公司法》和公司章程为依据的制度安排，规范公司各利益主体之间的关系。由于企业所有权与经营权分离并成功实现了公司法人治理，现代公司企业制度的科学管理和高效运作为社会创造着巨额财富。但是，可以看到，与发达国家中管理规范的公司企业相比，我国的上市公司在治理中还存在很多问题。第一，股东大会虚设现象普遍，最高权力机构行使职权有限，对股东权益保护缺乏程序保障，不能体现资本多数决定的原则和股东民主权益的原则。第二，董事会、监事会和经理层之间没有形成比较严格的权力制衡关系;权力层中存在着严重的职位重叠现象，影响了公司决策执行，不符合风险分散原则;监事会独立性差，没有发挥有效的监督、约束与评价职能。第三，股权结构不合理，董事会运作不规范且容易受操纵和控制，董事义务责任淡薄，董事长权力过大，董事会等难以完成受托责任。第四，董事、监事、总经理等高管人员产生机制存在问题，公司治理外部环境难以有效发挥作用。第五，缺乏必要的激励约束机制，对公司执行董事等高级管理人员既缺乏合理的激励，又缺乏严格的约束。
二、企业风险管理
企业风险管理是指企业为了长远发展，达到经营管理的预期目标以及为此而拟定的制度或程序能够得以实现，在企业内部实施的各种制约和调节的组织、计划、方法和程序，其目的在于防止目标的偏离或降低风险管理成本。2004年9月,COSO委员会在《内部控制—整体框架》的基础上,正式发布了《企业风险管理框架》(Enterprise Rick Management Framework,简称《框架》)。描述了企业风险管理是一个过程，由企业董事、管理层和其他人员实施的， 应用于战略制定，贯穿整个企业所有层级和单位，旨在识别可能影响主体的潜在事项，在其风险偏好范围内管理风险，并针对主体目标的实现提供合理保证。《框架》拓展了企业的内部控制，对企业风险管理这一更宽泛的主题作了更全面的关注。尽管后者并不旨在且事实上也未曾替代内部控制框架，却将内部控制框架融入其中。因此，公司利用《框架》，既能满足对内部控制的需求，亦能向更完善的风险管理进程推进。《框架》确定了企业风险管理由内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控八大要素构成。企业风险管理有利于风险偏好与企业战略的协调，可以改进风险反应决策，增进识别风险与风险反应的精确性。企业风险管理还能识别并管理多元化风险与企业内部交叉风险，获得风险信息，促使管理层有效评估资本需求和投资结构等，及时改进资本配置和调节投资方向，保证企业健康与可持续发展。企业风险管理应是一个立体框架模式的组织体系，不仅包括公司最高决策者用来授权与指挥经济活动的各种方式方法，也包括企业内部控制的各种程序和步骤，还包括为对市场等外部环境控制和评价而制定的风险反应机制等。
目前，我国许多企业经营效益低下，上市公司不规范运作、财务报告失真，违法、违规现象普遍，造成这种状况的原因是多方面的，但企业内部管理和风险控制缺失是其主要原因。主要表现在：第一，企业对风险管理认识不全面，风险管理观念淡薄，表现为重经营轻管理，导致企业风险管理基础工作薄弱。第二，企业风险管理程序不科学，风险责任不明确，公司权力机构之间缺乏有效制衡，风险管理制度缺乏系统化、科学化，风险管理手段简单，制度没有真正或有效执行。第三，企业风险管理缺乏统一控制标准，缺乏资源调剂和资本核算机制，导致风险信息不能有效利用。第四，企业缺少健全的风险管理组织机构，管理过程缺少监管，企业风险管理缺乏有效的激励或严格的惩罚。第五，企业环境不断发展变
变化，风险管理理论研究与应用相对滞后，使企业丧失一些发展良机。第六，风险管理缺乏专业人才，存在内部人员串通舞弊，表现为风险管理职能不能有效发挥，导致企业经济损失或风险成本增加。
三、完善公司治理，加强企业风险管理
(一)健全公司治理，完善企业风险管理的内部环境
1. 建立良好的公司治理机制，优化股权结构
公司治理结构是企业制度的核心，完善公司治理是企业经营、管理和规范运作的首要任务。公司治理的主体必须是产权明晰，自主经营，自我约束的独立法人实体。企业应按照《公司法》、《上市公司准则》等健全股东大会、董事会、监事会和总经理班子等机构，制订和完善《公司章程》以及相关的工作规则，使其各司其职，建立良好的治理机制，实现权力有效制衡。公司治理机构权力安排要体现合理的结构和科学的机制，要以较高的治理效率和良好的公司业绩为目标。健全公司治理，既要保证出资人到位，又要保持公司经营的独立性;既要实现全体股东利益，又要敢于拒绝控股股东的不当干预;既要保证公司经营效率，又要制约经理人员滥用x权，避免和防止“内部人控制”、大股东损害小股东利益。健全公司治理结构，完善上市企业董事会制度至关重要，应优化董事会的构成，正确发挥董事会的战略决策作用。另外，优化上市企业的股权结构可以促进公司治理的良性循环。引入战略或机构投资者，促进股权主体多元化，并发挥他们在公司治理中的积极作用。上市企业只有真正实现股权主体多元化，股权过于集中和流通股过于分散的现象才能得到有效缓解。有研究表明，公司法人持股比例上升不仅会直接对公司价值产生积极作用，同时还会促进公司治理状况的改进，降低代理成本。公司股权结构的变化，将对公司治理机制和公司价值产生深远的影响。
2. 完善激励和约束机制，建立竞争的经理人才市场
完善上市企业高管人员产生机制，建立科学的用人制度是公司治理的重要内容。目前，我国不少公司的高管人员仍按计划经济体制下的人事录用方式产生，使得企业高级经营管理人员的使用缺乏科学的考核。再加上公司治理结构的不完善和经理人才市场的缺失，使得现任经理们的行为得不到应有的市场约束。应建立有效的录用考核制度，通过规范、竞争、公正和约束的经理人才市场选拔聘用公司高层管理人员。高管人员在经营过程把自己声誉、利益与企业的经营状况和前景紧密联系起来，做到自我和制度双向约束，使经营者才能和企业的人力资源得到充分利用。完善的公司治理结构不仅包括人员考核、聘用和约束，还要建立行之有效的激励机制。公司可以在董事会下设由独立董事组成的报酬委员会，该委员会可就管理层，尤其是总经理等人员的年薪、激励酬金、期权计划、绩效衡量等细节制订方案并认真执行，及时披露。完善激励、约束机制，必须建立竞争性的经理人才市场，让具有经营才能的管理人员脱颖而出，受企业制度约束并根据经营业绩获得相应报酬。只有企业同时注重激励机制与约束制度，才能挖掘经营者的潜力，让其作出正确的经营决策，保证企业在瞬息万变的市场中长盛不衰。 境，建立有效的监管制度
公司治理是公司的所有者与经营者权责利的一种制度安排。通过营造良好的内部环境，有利于企业进行风险管理，对进一步完善公司治理、促进企业健康发展十分必要。良好的内部环境应包括公司权力机构的权利有效制衡，企业的资源合理利用，风险管理科学，内部控制有效，生产经营效率高以及适合企业发展的企业文化等。良好的内部环境有利于公司治理效率的提高，治理机制趋向合理，治理结构科学化。完善公司治理结构、营造良好的内部环境，必须优化监管环境，建立有效的监管制度。建立以独立董事、监事会、审计等多元化监管体系是保证企业有效运转的重要措施，要增强监管受托责任，实施多样化的监管手段，还应充分发挥国家审计和社会中介机构的监督。加强信息披露，包括公司经营活动风险、信息资源、公司的财务状况等信息披露，减少因信息不对称而导致中小股民受损失。加强群众民主监督和社会舆论监督，可以强制企业正确履行其受托责任，制约劣迹经理人员的市场准入。对违规者实施严厉的惩罚就是强有力的监管，上市公司应制订并实行有效的问责制度，抵制内部人控制、机会主义行为，提高制度实施的质量和效果。
(二)加强企业风险管理，改善公司治理效果
1. 增强风险管理意识，提高风险管理认知度
由于我国目前正处于市场转型和经济改革的过程之中，现代企业制度尚未完善，市场环境较为特殊。目前，我国大多数企业的风险管理体系尚处在起步阶段，上市企业缺乏风险管理，对其所面临的风险并没有有效的控制手段。值得欣慰的是，国内的一些大公司已开始按照国际风险管理的思路来设计适合自己企业的风险管理体系。加强我国企业风险管理，要进一步与国际接轨，增强企业抗风险能力。首先，企业需要有一个很好的认识风险的内部环境。风险管理涉及到企业内部各个层面，应通过宣传教育，让每个员工了解风险的危害性，企业高管人员对其所从事的经营活动涉及的风险要有清醒的认识，在企业内部树立起风险管理意识，通过信息沟通渠道将风险信息反映给有关管理者，最后由决策层制订防御措施并传达给企业员工实施。其次，公司可以考虑成立一个部门，专门负责对企业所面对的风险进行评估和分析。风险管理部门要制订风险管理制度，明确责任，加强日常风险防范和危急事件的应对与处理。风险管理部门对整个企业风险管理应起到指导和带动作用，使企业的风险管理控制落实到每个岗位、每项业务和操作环节上。另外，企业可以不定期组织不同部门的员工参加一些研讨会，或聘请咨询机构为其提供相关的.服务，增强企业对风险管理的认知度。
2. 企业风险管理制度化、程序化
企业风险虽然客观存在，但风险是相对的，是可以变化的，也是可以预测的，并能在一定程度上进行控制。有效的风险管理可以防范危机的发生，可以降低风险成本，减少企业损失。第一，建立适合本公司的风险管理制度。风险管理制度应以企业内部控制为基础，体现风险偏好及风险承受能力，建立科学的风险管理框架，针对企业目标的实现提供合理保证。第二，合理识别和评估风险。上市公司在收集和归类信息的过程中，合理识别风险的类别、产生原因和将来的影响。风险识别就是为了更好地评估风险发生的概率、重要程度以及给企业带来的损失。风险识别和评估在风险管理的过程中十分重要。众所周知，诺基亚和爱立信是生产手机的国际巨头，两家的手机芯片很大一部分来自飞利浦公司，2000年飞利浦公司的一家芯片厂发生了大火灾，这对诺基亚和爱立信都产生较大影响。诺基亚立即组织有关人员讨论芯片供应危机的解决方案，在几天后重新设计了芯片并找到新的厂商开始生产;而爱立信没有充分认识和评估这场火灾带来的影响，也没有寻求芯片替代供应商。最后，在市场销售旺盛时，由于芯片供应短缺，爱立信不能及时推出新款手机，将全球手机市场3%的份额让给了具有良好风险反应的诺基亚。由于缺乏风险识别、评估和防范风险机制，爱立信在遭遇风险，造成损失时才发现为时已晚，给公司的发展和竞争以沉重打击。第三，制定有效措施防范和处理风险。对风险进行科学评估后，根据不同类型的风险制定相应的风险策略。主要的应对措施有风险规避、风险降低与控制、风险转移和风险优化组合等。从上面的案例可以看出，诺基亚具有较强的抗风险和处理风险能力，制定了切实可行控制风险策略，促进了公司发展壮大。由此可见，风险反应和控制对一个企业来说至关重要。另外，企业在选择风险处理措施时还需要考虑潜在损失的规模和严重性，损失发生的概率、可资弥补损失的资源情况等内容。最后，企业还要建立风险信息管理系统，健全风险预警机制;加强信息沟通，防止因信息不充分导致风险决策失误。公司董事会等应加强对企业风险管理的绩效进行考核，对其使用性、成本收益比等进行评估，促进风险管理制度化、程序化，确保企业风险管理高效进行。
3. 营造风险管理文化，促进公司治理结构明显改善
发达国家的上市企业普遍采用的标准化的风险管理构架中，内部环境要素决定了企业成员对待和处理风险的基本原则。企业的风险管理制度、管理层的风险偏好、员工的诚信度和道德观决定了企业的风险管理文化。在营造企业风险管理文化方面，我国上市企业多数是依靠书面形式的企业管理理念或者一些行为准则和规章制度来规范员工的行为。而在发达国家，很多公司会将自己的价值观或员工的道德观告诉那些与之有业务往来的客户或供应商，让外界了解这个公司对于风险管理的文化和对员工的要求，并请他们帮助形成企业自己的风险管理文化。在良好的风险管理文化的控制下，确保内部控制有效运行，还应加强监控方面的职能和手段，提高独立董事、监事及内部审计在企业内的监督。另外，可以聘请专业人士举办风险管理和内部控制方面的讲座，让全体员工都体会到企业提倡风险管理方面的要求和文化需求。企业内部也可以组织一些风险评价，鼓励员工反映公司内部存在的一些风险隐患，形成一个开放的风险管理文化环境，管理层也可以获得更多的风险信息，帮助企业本身发现更多的问题。可见，风险管理可以促进公司治理结构进一步完善;也可以说，不具备风险管理可能导致企业在激烈的市场竞争中处于劣势，甚至被市场所淘汰。
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