公司管理常见问题

1. 公司管理常见问题

，如果没有任何的激励措施，员工的积极性肯定不高，可以参考采取以下一些措施。
1、公开动员，让员工看到企业对支援新店这一行为是积极鼓励的，让老员工从思想意识上认识到这件事情的重要性。
2、让老员工看到支援新店这样的行为对于企业和员工自身的价值。尤其是对员工自己成长和职业晋升方面产生的巨大价值。简单的说，就是让员工明白，自己不是就去支援几天工作这么简单，它还有可能为今后个人发展提供更大的空间。
3、对于积极支援新店工作的老员工给与一定的经济补贴，由于新店建设的不完善、人员不齐等原因，在新店的工作势必比原工作的难度增大。对此，企业要充分考虑并给与员工经济上的补贴，稳定老员工的情绪。

2. 在企业管理中有哪些常见问题

“抽屉式”管理，现代管理也称之为“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。“抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行“抽屉式”管理五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权的关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
“危机式”管理随着全球经济竞争日趋激烈，世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升导致失去用户的危机。他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。
“一分钟”管理目前，西方许多企业采用了“一分钟”管理法则，并取得了显著成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚，在一分钟内就能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干、怎样去干，并且据此定期检查自己的工作。一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，并不断向完美的方向发展。一分钟惩罚，是指某件事本该做好却没有做好，对有关人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他“你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作”。这样，可以使做错事的人乐于接受批评，并注意避免以后同样错误的发生。
“破格式”管理在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”。这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，导致企业组织人事的活力下降。上世纪90年代初，日本、韩国的发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。

“和拢式”管理“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。它的具体特点是：1、既有整体性又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。2、自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。3、波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中进步和革新。4、相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。5、个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。6、韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。
“走动式”管理这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意、了解实情与下属打成一片，共创业绩。这种管理风格已显示出其优越性，如：（1）主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家。在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。（2）投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。（3）看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。（4）现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了。（5）“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意、了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。

3. 企业管理问题

简单的讲，传统方式下，提高销售额有以下几种方式：
1、设立分销点。
2、设立完整的代理、经销体系。
3、建立建全的销售考核制度，增加销售人员数量。
4、传统媒体的宣传。包括：电视、户外广告、报低等。
但在互联网时代，不可忽略网络推广的重要性，成本低，但竞争大。推荐以下几种方式：
1、建立自己公司的网站。
2、依托于阿里巴巴、慧聪网等BTOB平台。浏览量相对量大。
3、通过搜索引擎推广。（建议使用百度，因为在我国，超过85%的网民在使用搜索引擎时使用百度。声明：我不是百度的托。我自己公司也是用的百度推广。）
我也经历过这个过程，提高销售额是每个公司随时都存在的问题。所写的这些，希望对你有用。

4. 企业管理问题

　　一、中小企业战略管理的现状
　　尽管战略管理对中小企业来说很重要，但到目前为止，企业的战略管理现状仍然不容乐观．主要表现在以下几个方面：
　　l、企业对战略管理缺乏认识
　　企业战略是对企业的整体谋划，决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系。企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战咯的制定等。在这方面，我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视，而大多数中JJ、企业仍未能转变观念，发展自身的战略管理。
　　2、战略管理缺乏有效实施方案
　　中小企业的战咯管理更多的是设定远期目标．而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤，返使得中小企业空有目标却不知道如伺朝这个方向努力，这使得企业战略管理流于形式。同时，_这也从一个侧面反映出，魏国中小企业实际上还停留在战略规划而不是战咯管理水平上。
　　3、战略管理模式单一
　　中小企业的战咯管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿，这本来无可厚非．但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际，从而忽略了中小企业独有的特点，没有形成自身发展所需的核心竞争力。同时，大多数中小企业一旦形成某种战略管理模式，就忽视币场实际形势的变动，失去了及时调整的先机，也就失去了战略管理的效用。

　　二、中小企业战略管理存在的问题及其原因
　　中小企业在战咯管理方面主要存在两大问题，一是根本没有制定企业的发展战略而盲目发展，二是制定一些不切实际的战略，却根本无法实现，最终导致中小企业的短命。造成这些问题的成因归纳起来有以下几个方面：
　　l、缺乏长远的战略眼光、行为短期化
　　比较严量部分在于中小企业不了解战咯管理的意义，认为战略管理是大企业的事。其实，战略管理对于中小企业同样重要。因为中小企业的诞生，往往是因为发现了市场空缺。在短时间内剑办起来．即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展，正是由于这种偶然性，使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划．其结果造成了企业目光短浅，只看到眼前利益，看不到未采的发展变化及企业的应对措
　　施。
　　2、战略定位不当
　　严格讲，国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业的战略定位．考察这部分中小企业成立、运行的现状，很多出于对源于短期的市场需求，它们所制定的一些规划，没有从发展的趋势考察，即便有些企业开始着手发展战略定位的研究。但在指导思想、内容和实施上都带有很深的计划经济的烙印。以此定位的发展战略。根本无法适应残酷的市场竞争，有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿。
　　3、规划脱离实际，使得企业迭不到战略目标
　　很多中小企业在制定企业发展战略的时候．没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力，仅从老板的良好意愿出发，提出一些不切实际的口号和目标，这些口号其实根本不能算是战咯，因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚，永远只能停留在口号这个阶段上，使得企业的运营缺乏一个明确的目标，员工和老板心中部没有—个准确的概念。
　　4、战略实施与控制缺乏力度，从而导致战略规划无法落实或不去落实
　　中小企业毕竟由于资金等方面的限制，难以建立一个完整的体系去保证制定出来的企业战略的实施，这是由于中小企业在制定战咯的时候．没有考虑到企业自身的实力。即如何调配人力物力去保证战略的顺利执行，或是没有将企业掌握的资源正确地运用到企业的战略实施中去。

　　三、推进中小企业战略管理的建议
　　企业是否实行战略管理最终是由企业自主确定。可以预料．随着中小企业业主和企业家对环境复杂性和动态性认识的提高，越来越多的中小企业必将摒弃短期行为，树立远大理想，从而使实行和加强战略管理成为企业发展的内在要求。为使战略管理广泛运用于中小企业，针对上述实行战略管理不利的原因，提出如下建议。
　　l、树立战略意识，突破观念障碍
　　中小企业业主、企业家要树立战略意识，首先要树立企业长远发展的意识，克服。得过且过’和。小富即安”的传统观念障碍，对发展目标进行正确的定位。其次要破除对战略管理的神秘感。一些中小企业认为，战略管理只能在大型企业发挥作用，自己的企业规模小，业务简单，人才缺乏．用不着或用不了战略管理。许多成功实行战略管理的中小企业已经证明了这种顾虑是错误的。
　　2、加快产权制度建设．促进战略管理
　　大多数中小企业的性质是民营的或私营的。企业创办者出于个性独立、个人生活方式和兴趣的需要以及为家族成员、亲友等提供就业机会的考虑而创办企业。这种企业产权虽然清晰，但产权结构单一，重大决策由业主独断专行，风险很大；治理结构不健全，委托代理成本十分高，产权人出于保密动机。不愿与家族之外的合作者共同分析机会、威胁、优、劣势等战略问题。所以，中小企业发展到～定规模后应加快产权制度的合理化，变产权一元化为多元化．清除血缘关系对企业发展的障碍；建立适当的治理结构，解决所有者经营能力不足的问韪，使企业管理由传统型走向现代化
　　3、引进人才与培训并用，提高战略实施能力
　　根据调查，当前中小企业不能开展战略管理的最主要原因是缺乏必要的战咯买施能力。这与企业缺少战略管理人才有直接的关系。许多企业业主不知道什么是战略管理，怎样开展战略管理。如何进行行业分析及竞争对手分析。理论上并不清楚有哪些战略可供选择，如何建立与战略相适应的组织结构及战略评价和控制体系。解决这个问题，一方面靠人才引进，积极引进经营管理人才。国家政策应鼓励大学毕业生去中小企业建功立业。另一方面，社会应积极为企业家举办各种形式的战略管理研讨班、培训I班。

5. 企业管理的问题

企业管理制度是指企业在生产运作、财务会计、人力资源等各方面进行规范管理的规章准则。企业制度包括产权制度、运行制度和管理制度。其中，管理制度是企业进行基础管理不可替代的工具。制定管理制度的目的，是为了规范员工的行为，使企业内各项活动行之有效地进行，从而提高企业的经济效益，然而，随着社会环境的日新月异以及企业发展壮大，过于陈旧的“硬”制度已经不能适应现代企业的管理需求，越来越多的制度应逐渐“软”化，符合企业的变革与创新。 　　一、 企业管理制度的发展和现状 　　（一） 强制制度 　　麦格雷戈的“X理论”以及泰勒的“经济人”假设认为，人天生是懒惰的，没有责任心，只为了自己的经济利益而劳动，甚至不愿意工作。在这种理论的影响下，管理者在制定管理制度时，也只会考虑到以怎样的方法强迫员工进行劳动。所以，在工业经济初期，管理制度是强制性的“硬”要求，严格规定员工在日常工作中应该做什么，不该做什么，甚至对员工完成某项工作的动作都有要求。这种程序化的管理制度完全没有对员工的关心，只是一味地以提高生产效率为目的，员工迫于自身利益的考虑也只能服从这种强制制度。 　　（二） 约束制度 　　随着时代的发展和周围环境的改变，员工渐渐会反抗过于苛刻的制度，争取自己的权利。相应地，管理者在一定程度上修改的制度，出现了“软化”的趋势。正如“人际关系之父”罗伯特·欧文提出的改善工作条件、制定童工法、缩短工作时间等管理方法，都是前所未见的。可以明显地看到，这些措施的提出，已经不再把人当作“经济人”，而是一种“社会人”来看待了。此时的管理制度已经开始对人本身有了关心和思考。 　　现在国内大多数企业都是采用这种“胡萝卜加大棒”的管理制度。从员工来看，管理制度就是一只无形的手，约束他们的行为，若有违反便会受到处罚；但另一方面，员工对这种约束制度并不是特别抵触，制度中也有对人际关系的关注和对劳动环境的改善。从管理者的角度而言，管理制度对员工的约束不能过紧，否则会如强制制度那样压榨员工，使员工心存不满。此时的管理者不再把人和机器等同，管理制度也不会像机器的使用说明书那样严格教条了。可以说，现在的这种约束制度在管理制度上还是有一定的软化的，但无论从力度还是范围的角度看，都有一种“杯水车薪”的感觉。 　　二、 软化企业管理制度的必要性 　　随着企业的发展，陈旧的管理制度已经不能适应现代企业的要求，看似“严格”的管理制度却不是一种科学的管理制度。国企改革几经波折，终于逐渐确立了以“产权明晰、政企分开、责权明确”为主要特征的现代企业制度。作为企业制度的一种，管理制度也将随着企业制度的发展而发展，沿袭了多年的管理制度终究不能再顺应企业的需求，而将渐渐成为企业的绊脚石。因此，软化企业制度、制定适合企业发展的管理制度是现代企业发展的必然要求。 　　（一） 企业环境的变化决定了软化制度的必要性 　　1． 外部环境。企业如同生物体的细胞，不是孤立存在的，并且，它的生存和发展还必须紧密依赖外在环境的变化。近几十年来，企业所处的政治、经济、科学环境发生了巨大的变化，不能再用一成不变的制度管理企业，否则企业必将被错综多变的外部环境所淘汰。举一个很简单的例子，现在的超市都是用电脑结算，顾客不必等很长时间，收银员也比较轻松。但如果某个超市仍采用20年前商店的收款方式，要收银员用算盘一项一项地算，那这家超市恐怕是无人问津的。 　　2． 内部环境。企业内在的环境是指企业自身的各种内部因素。如果说外部环境对企业来说是一种影响作用，那么内部环境对企业来说则是一种不可替代的决定作用。同时，内部环境也处于一种不断变化的状态，这种变化同样要求管理制度的软化。例如，库存是企业生产运作一项必不可少的环节，如果库存管理制度不能适情况而定，则要么付出不必要的成本，要么影响生产，导致流水线的停工。所以，内部管理制度也是一定要软化的，根据内部环境、条件的不同而随时采取相应的措施。 　　（二）人需求的改变决定了软化管理制度的必要性 　　根据马斯洛的需求层次理论，人有5种需求，从低到高分别是生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。“经济人”的假设仅仅为了满足人的生理需求，而“社会人”的假设最多也只满足到人的社会需求。如今，现代人追求的是一种自我实现的需求。人首肯的是自己的能力，认为自己在现代社会中有一席之地，这种“天生我材必有用”的想法促使现代人有一种自我表现的欲望，并希望通过自己的努力得到周围人的认可。在现代人这种自我实现需求的影响下，企业管理制度也必须有逐渐软化的趋势。如果还是以一种硬制度强制员工的行为，员工则要么消极怠工，要么抗议，甚至跳槽，对于企业的发展是没有任何促进作用的。正是由于需求引发动机，动机又决定行为，如此看来，只有满足了员工的需求，才能促使员工真正地发挥才干，为企业服务。 　　（三）企业自身的发展状况决定了软化制度的必要性 　　改革开放以来，我国的企业制度发生了极大的变化，由党委领导下的厂长负责制逐步向厂长制发展，以前的政企不分、企业完全是一个行政单位的企业制度逐渐退出历史舞台，取而代之的是在社会化大生产和市场经济的长期发展中，体现企业成为独立的法人实体和市场竞争主体，具有独立财产权力、以公司制为主要形态的新型企业制度。同时，“质量为上、效率优先”逐渐成为各个现代企业追逐的目标。在生产方面，企业希望的上是降低成本；在销售方面，又希望提高利润。兼顾两者的企业，必须以适应其目标实现的制度做为指引企业行动的“风向标”。制度不是僵硬的，而是应该随着企业的发展而创新，制度制定地得体，进而降低管理成本，提高效率。一个企业的发展，成败不仅仅在于它的技术，而在于管理制度，因为制度是企业文化的一部分，也是核心竞争力，只有制度合理，才能促进企业的发展。 　　三、 引入“引导”机制的实现方式 　　企业管理制度的软化，实质上是要求企业引入一种“引导”机制。现存的企业管理制度，“强制”也好，“约束”也罢，都是对员工行为的束缚，说到底还是由管理者制定并要求员工无条件服从。而现代企业倡导的应该是这种“引导”机制，管理者扮演的角色既不是生产的指挥者、调度者，也不是人际关系的调节者，而是一个引导者、领路人，他们的主要任务在于向员工说明企业的总体目标和发展方向，引导员工向规范的行为方向发展。在管理工作中，管理者只需要“抛砖引玉”，真正实现管理体制创新的还是员工。企业对于“引导”机制的引入，应视环境、发展状况而定，总的来说，是让员工体会到一种氛围。这里对于“引导”机制的引入方式有几点建议： 　　（一） 以道德为导向，倡导人文精神，实现人性化管理 　　1．以道德为导向。管理不仅是一门科学，更是一门艺术。管理中不仅有理有法，更要体现情的存在。正如现在倡导由以法治国向以德治国转变一样，企业的管理制度也应以道德为导向。管理者犹如一场音乐会的指挥，在工作中只有统筹各方、协调发展，才能使工作顺利进行。 　　2．人性化管理。现代管理理论认为，管理是综合运用各种资源，使管理达到事半功倍的效果。在管理过程中，人是最重要的因素，没有人，任何工作都无法进行，更谈不上管理了。正如日本著名企业家松下幸之助所说：“企业是否对社会有所贡献，从而蓬勃发展下去，关键取决于人”。所以，人的作用是万不可忽视的。在倡导人文理念的今天，对企业的管理更要提倡一种人文精神，强调人性化管理的方法，甚至可以说，人本管理意识是企业的管理之本。企业管理实际上是一种综合管理，它必须调动人各方面的积极性，通过对人的关注去有效地实现管理目标。人性化管理便要求管理者在工作中制定新的管理制度，将现有的“约束制度”甚至“强制制度”软化，让员工在企业中切实感觉到有“人情味”的管理制度，才能真正发挥自己的才干。这种人性化管理在企业内不难做到，现在许多公司都会在员工生日时送上一份礼物，这一小小的举动便会让员工倍感温暖，因为他认为收到的不仅是公司给予的礼物与祝福，更是公司对自己的肯定，在日后的工作中定会更加努力地回报公司。相反，强制的硬制度会让员工对工作失去耐心，甚至对企业失去信心。  http://baike.baidu.com/view/14444.html?wtp=tt

6. 请教企业管理的问题

的，可以先维持现在这种状态，可以进行提升，比如建立考勤制度和奖励机制，不要完全按照制度，而是按照贡献和地位，可以提升生产效益，因为这种多年老板与伙计之间的关系很难改变，所以无法严格按照制度做事。
如果是自己的，或者有绝对的权力，可以通盘考虑一下。
首先，要考察一下自己的市场，并进行分析。一个最基本的原则就是，测算一下收益率。目前，现金收益率基本上可以在5%左右。只要高于这个数字，就可以考虑上项目。
其次，建立一套严格的企业管理机制，包括劳动纪律、奖励、成本费用、管理权限等。并严格按照这种机制做。
再次，招聘一个好的销售总监，其年薪与新项目收益成正比，在新项目上他有人财物决定权。
最后，制定新项目的预算，研发人员的收入与项目的收益成正比。 

另外，还可以考虑建立目标管理体制。这个就更难了，搞不好有人适应不了走人。这个体制要求自己制定目标，然后分部门进行讨论平衡，一旦认可其目标，则完全按照这个目标对这个人进行考核。很残酷，尤其是刚开始的时候，有些人可能连一半的工资都拿不到。

7. 企业管理相关问题

亲，您好，公司管理一般出现的问题：1、责任感减弱：由于工作态度的转变，一般员工的责任感就随之减弱了，他们都精通一套太极推手的手法，善于把责任化于无形或直接推给他人。2、观念跟不上：有些管理者的思想陈旧，观念落后，不能与时俱进，观念的落后更加使得管理者不会用心管理。【摘要】
企业管理相关问题【提问】
亲，您好，公司管理一般出现的问题：1、责任感减弱：由于工作态度的转变，一般员工的责任感就随之减弱了，他们都精通一套太极推手的手法，善于把责任化于无形或直接推给他人。2、观念跟不上：有些管理者的思想陈旧，观念落后，不能与时俱进，观念的落后更加使得管理者不会用心管理。【回答】
3、缺乏必要的敬业精神：在充分享受职权、职位带来的收益的同时，也愿意付出，但给人的感觉总是还缺乏进一步的.敬业精神和奉献意识，更多的员工花更多的时间和精力去关注自己的利益得失，对责任与义务的问题却很，少考虑，他们低估了自己的影响力，没有意识到自己的举动给企业员工带来的影响。这些无疑在很大程度上削弱了企业竞争合力，限制了企业的发展。【回答】

8. 企业管理相关问题

1、会议效率不高会议是企业解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数，而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象。2、采购浪费时间曾经有一家企业，在做一个新项目时，项目组每天的运营成本为8万元，可是其在产品上市前夕，采购部门为了采购10万余元的包装，竟然耗费了一周时间，理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。【摘要】
企业管理相关问题【提问】
【提问】
这两题回答一下【提问】
1、会议效率不高会议是企业解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数，而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象。2、采购浪费时间曾经有一家企业，在做一个新项目时，项目组每天的运营成本为8万元，可是其在产品上市前夕，采购部门为了采购10万余元的包装，竟然耗费了一周时间，理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。【回答】
【提问】
【提问】
1.管理者管理一个部门或一个组织所必需的技能可以概括为三种基本类型：概念技能、人际技能和技术技能。【回答】
概念技能是把组织作为一个整体进行考察和考虑各个构成部分之间关系的认知能力。管理者的概念技能对于高级的管理者最重要，中级的管理者次之。人际技能是管理者与他人一起工作和作为一名小组成员而有效工作的能力，具体表现为管理者与他人的关系，其中包括激励、帮助、协调、领导、沟通和解决冲突的能力。技术技能就是对特定任务的业绩及其效能的理解，它包括方法，技巧的掌握和拥有与工程、制造或财务等有关的技术。【回答】
不同层次的管理人员所应具有的技能要求是不同的。对于高层管理人员而言，理念技能是最重要的。理念技能是指从整体把握组织目标、洞察组织与环境的相互关系的能力。【回答】
部门化：部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位。它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。【回答】
答:1.功能部门化按照组织的各项主要业务工作和主要管理职能来划分和设置组织的横向部门。对企业来说,其主要业务和管理职能包括计划、人事、生产、销售和财务等。按职能别和业务别划分横向部门的组织系统。按功能部门化原则来设置组织的职能机构,这是最常见的一种部门化组织形式。1)职能机构是各级行政主管人员的得力参谋和助手。它协助主管人员搞好决策、指挥和监督工作,有助于提高行政领导工作的效率。2)各职能机构在其专业分工的范围内担负着人、财、物、产、供、销等专业管理工作;通过这些专业管理活动,为生产经营活动的有效进行创造必要条件。【回答】
3)上级职能机构对下一级部门和机构,在业务上发挥着指导和帮助作用。第四,在处理对外业务关系方面,职能机构起着重要作用。在企业领导层的授权下,职能机构可以对外代表企业,开展正常的业务往来,处理各种对外联系和关系。但是这种组织形式也有一定的不足,如各部门各有专责,各自独立,部门间容易形成隔阂,增加协调的困难;缺乏灵活性和弹性;以及高层领导者负担过重等。这种部门化组织形式,在稳定的技术与环境等条件下比较有效。【回答】
为什么管理控制很重要？答案：1、帮助管理者获得卓越的效率2、帮助管理者获得卓越的质量3、帮助管理者获得卓越的顾客响应度4、能够提高组织的创新能力（1）限制偏差的累积（2）适应环境的变化！【回答】
第四，工程现场的人员管理办法(1)正确对待基层员工，给予应有的尊重企业的基层员工作为企业产业链的最重要组成部分之一，他们的作用是至关重要的。对待这些基层工作人员，要给予应有的尊重。企业的管理人员对基层工作人员要进行充分的沟通，在工资、福利等方面不能克扣，在语言和行动上给予尊重。【回答】
我国目前现代化的市场经济竞争激烈，企业也面临着前所未有的挑战。市场的快速变化使得企业不得不在经营策略以及运作模式上面做出颠覆性的改变，这些便会往往会使得企业和员工之间以往紧密的关系发生根本性的变化。以往工作人员用稳定、扎实的工作和努力来换取酬薪的情况将不会存在，便成拥有技术便可以不断跳槽，不断换取高额酬薪。员工对企业失去信任，没有归属感，很容易被别的企业挖走。【回答】
(2)加强对企业工作人员的培训企业员工技术水平的高低决定着企业的生产能力，现阶段工业发展迅速，生产技术不断快速革新，企业员工的技术水平成为了促进企业发展得最大动力。在现代社会中，激烈的市场经济竞争使得员工一直从事一项工作成为了十分艰难的事情，面对此类情况，企业要对工作人员进行大力的培养和教育[6]。企业对特殊岗位和特殊工种的人才要进行专门的教育和培训，提高工作人员的技术水平和文化素养，为今后的工作打下坚实基础。【回答】
(3)拓宽员工的招募渠道，稳定员工的队伍数量企业对于人员的招募一般是内部选拔和外部聘请两种方式。从内部提拔的管理人员一般是工作调换、工作轮换以及基层提拔，由于很多员工的职位不同，会出现对所在工作产生不适应的现象，这样就需要从企业外部进行招聘来获取企业需要类型的人才。外部招聘的人才工作简单、工时长，流动性很大，很难对企业的发展起到促进和推动的作用。人才过高的流动率会使企业的工作队伍不稳定，业务不熟练，会增加企业的运营成本，影响到建筑项目的施工质量和施工速度，甚至对企业的发展也会产生重大影响。【回答】
面对这种情况，企业非常有必要施行一种有效控制人才流动的制度。企业对外部招募的人才进行考核，对其中技术水平较高的人才着重注意，可以通过签订劳动合同、增加酬薪等方式留住这些高技术人才，并对该类人才及时的进行技能和思想品德教育，让他们对企业产生归属感，增加工作效率，为企业创造更多的劳动价值。【回答】
可以一题一题的答案发我一遍吗？搞个编号 不然太乱了【提问】
如果一个团队没有形成正向循环，往往会经过“温吞”的状态——“朝九晚五”、“按部就班”地工作——最终陷入恶性循环：失去斗志，缺乏敬业和创新，被动应对、抱怨推责成为主流。要打破恶性循环，推动士气提升，可以从这四件事入手。【回答】
第一，让团队目标清晰可见心理学家说迷茫的人最疲惫。这种疲惫不仅体现在心理层面，也体现在身体层面，如肌肉酸疼、注意力不集中等。造成疲惫的根本原因，就是没有清晰的人生目标。任何事情干也行、不干也行，干完也得不到正确的反馈，自己也不知道为什么要干，以及下一步怎么干。长时间后就会产生疲惫感。我们能想象，工作也是一样，如果一个项目，没人给你定方向，没有标准，甚至没有尽头、没有节点，那你很快就会疲惫。【回答】
第二，发现值得奖赏的个人虽然总目标没有完成，但是主管依然可以去挖掘过程中的亮点，比如从个人维度去看，有没有可以定义为成功的地方。没有任何一个团队愿意活在一种失败的状态中，任何团队都希望能赢，这种赢的状态能够带来为下一个阶段目标冲刺的更大动力。【回答】
第三，输入新方法、新资源主管要带领团队思考针对未来要实现的目标，寻找到更多更好的方法。如果一切条件都还和原来一样，方法也没有任何调整，这个情况下想要让员工相信我们目标能够完成是非常难的。我们经常讲一句话，如果延续旧的方法，那么你得到的结果一定是一样的。所以无论在信心层面还是具体实践层面，我们都需要让员工去找到新的方法和途径，这也是非常重要的点。【回答】
第四，千万别放大假千万别在团队特别疲惫的时候放大假。团队紧张、疲惫时，大多数人第一反应，就是放假，以鼓舞士气。实际上，这往往没用，甚至可能适得其反。因为这时放假，只能让团队陷入更深的迷茫。心里明明很紧张，好多事惦记着，放不下来，但是又不知道怎么干，这个时候放假，也不会真正让他放松，更谈不上激励他的成就感。那应该怎么办呢？死磕！把大家集中在一起，列出所有困难，让目标清晰，逐个击破，解决问题，脚踏实地的行动，才能克服这个时候的疲惫感。【回答】
回答第二道题，支持对公司进行规划！企业战略规划为何这么重要？战略规划是一个系统的过程，用于制定一个组织的发展方向。它还阐明了实现未来愿景所需的目标和行动，并概述了衡量成功的标准。通过帮助您重新关注您的根本目的、目标、发展和机会，战略规划将您重新引入 "大局"。它是企业主实现愿景的基础，他们在战略商业计划和方案中向利益相关者传达。人们通常会把战略计划和商业计划混为一谈，商业计划是用来创办企业、获得资金或指导运营的，一般涵盖一年的时间。【回答】
战略规划的重要性花时间准确地确定你的企业和你的执行团队的发展方向（以及如何达到目标），可以帮助降低与业务增长相关的风险。事实上，战略规划过程可以通过加强这五个关键领域来促进长期成功。【回答】
1.重点和方向对公司的未来有一个清晰的认识，再加上实现目标的路线图，可以让公司更加积极主动。与其不断地对你无法控制的外部力量做出反应，你可以战略性地做出旨在帮助你实现长期目标的行动。【回答】
2.业务效率每个公司的人力和财力资源都是有限的。通过准确定义实现目标所需的活动，战略计划可以帮助你评估成本和手段，以最有效的方式分配资源。CEO必须有选择地投资哪些新机会，避免哪些新机会。战略规划过程可以明确什么时候该花钱，什么时候该放弃。【回答】
3.竞争环境商业环境瞬息万变。首席执行官必须应对新的政府法规、劳动力人口结构的变化、技术进步（如Facebook）和经济的不确定性。战略计划可以将这些挑战置于正确的角度。回顾公司的优势、劣势和机遇的过程，可以帮助您超越棘手的局面。你将准备好应对竞争对手的新产品发布、生产车间的技术升级或不满意的客户群。这种程度的预见性可以提高利润率和市场份额。【回答】
4.员工士气战略计划对于向投资者、管理者和员工传达你的愿景至关重要。它能确保所有关键的利益相关者站在同一条战线上，而不是相互斗争（也许是无意中）。【回答】
5.稳定性和持久性经营企业是一项动荡的工作；许多首席执行官都熟悉盛世-衰世、繁荣-萧条的循环。而那些没有像战略计划那样坚实基础的企业，最容易陷入困境。【回答】
White Forest Financials 是一家在极其动荡环境中运营的小型投资公司。该公司的两位所有者之—David White认为由于商业环境不断变化，公司进行正式规划是徒劳的，然而共同所有人Marsha Foresti人为规划对于公司的成功至关重要，你会支持谁，为什刚么）【提问】
最后一个回答就是！【回答】