集团公司如何利用财务公司有效实现资金集中管理

1. 集团公司如何利用财务公司有效实现资金集中管理

从资金的视角来看，集团企业的资金集中管理就类似聚合反应，将单个企业的资金、分散在各个账户中的资金，将在途的资金、沉睡的资金和隐性的资金，进行聚合并池化反应，以提高企业财资管理和资源配置的效率和效益。资金集中管理也成为企业集团实施集团化运作、集约化发展以及精细化管理的一项必要发展战略。
资金的集中管理，除提高资金效率、降低资金成本外，还能有效控制整体资金风险，有利于集团统筹调度资源，提升整体的财资管理水平，从提升财务管理价值。
资源集中能够最大限度地发挥应有的效应， 也是集团内部金融资源聚合反应和发展自金融的基石。如何借助财资管理平台和金融创新工具，最大限度地集中和发挥资金的效率和效益，提高资金的价值创造能力，是企业CFO和财资管理者思考的重点。

2. 如何加强企业财务管理中资金管理

中小企业普遍存在生存能力弱、竞争力不强的状况,主要问题是企业内部管理出现问题,特别是不重视发挥财务管理的重要作用。财务管理是企业管理的核心,对企业的资金进行合理的计划、调度、运用及分配,帮助企业控制风险、提高收益,所以有必要对中小企业财务管理的外部环境和内部问题进行深入的分析,并对如何进一步加强中小企业财务管理提出改进建议。
一、中小企业财务管理中存在的问题
1.资金严重不足
目前我国中小企业融资困难、资金严重不足,其主要原因有:一是中小企业信用等级低,资信相对较差。二是中小企业经营风险高,中小企业经营规模不大,自有资金较少,技术水平落后, 经营业绩不稳定,抵御风险能力差,加上财务管理水平低下,信息缺乏客观和透明,给银行和投资方带来了投资风险。
2.财务意识薄弱,财务结构失衡
一方面,有些中小企业认为现金越多越好,造成现金闲置,未参加生产周转。另一方面过度负债是高速成长企业的典型通病,也是财务危机的根源。中小企业发展如此迅速,与高速成长战略有着直接关系。高速成长战略必然会造成资金短缺,在自有资金不足的情况下,企业就不可避免地要负债经营。而经营不利和内部财务管理弱化等因素又会加剧债务水平,造成企业过度负债。在过度负债的情况下,企业的经营成本和财务压力就会加大,支付能力日渐脆弱,加快了财务危机的爆发,最终不可避免地走上了倒闭、破产的道路。
3.经营模式僵化,管理观念陈旧
中小企业由于生存的压力,往往把大部分的精力都投入到企业产品的销售之中,只要产品销路畅通,销售收入在不断增长,企业领导者就不太重视财务管理的建设,更多的是把会计作为一种信息披露的需要或是记账的手段,而没有把它视为一种管理工具。大多数中小企业没有把财务管理放在企业管理的中心地位,而只是简单地追求产品销售的增长和市场份额的扩大。这样的状况在企业生产经营还算顺畅的情况下还不是很大的问题,而一旦企业出现资金周转困难或利润大幅下降甚至严重亏损、企业无法正常运营等重大问题的时候,就会因为平时财务管理的工作不到位而不能立即做出正确的补救措施,从而使企业出现破产的危机,危及到企业的生存。
二、加强中小企业财务管理的对策
1.量体裁衣,选择合适的财务管理目标
中小企业在进行具体的财务管理操作之前,其经营者与财务负责人应该首先为企业制定合理的财务管理目标,因为财务管理目标具有导向约束和评价的功能,有了明确的目标以后,企业可以有明确的前进方向,能够制定具体的实施计划,去实现这样的目标,最后通过一个个目标的实现,来促进整个企业的快速、健康和长远的发展。财务管理目标是在特定的理财环境中,通过组织财务活动,处理财务关系所要达到的目的。从根本上说,财务目标取决于企业生存目的或企业目标,取决于特定的社会经济模式。一般情况下,企业都会以企业价值最大化作为财务管理的目标,但是,中小企业有着不同于其他大型企业的特点,因此在财务管理目标的选择和确定上,必须要根据企业自身的需要和发展要求来制定,这样才可以充分发挥财务管理目标导向、约束和评价的功能,才可以指导企业向着科学的方向前进。
2.强化资金管理,加强财务控制
现金流量管理是企业财务管理的中心,必须加强日常资金管理,尽可能使企业资金投放少、回收快、保持良性循环。这就要求企业在应收账款管理、物资合理库存、设备购置与管理等方面作进一步细致入微的工作,协调好资金的流动性、安全性与效益性的关系。这牵涉到企业内部管理的方方面面,企业经营者要转变观念,认识到管好、用好、控制好财务不单是财务部门的职责,而是关系到企业的各个部门、各个生产经营环节的大事。各部门要层层落实,共同为企业资金的管理做出贡献。
(1)完善中小企业财务制度
现代化的企业管理,特别是有效的财务管理,必须要有完整的财务资料,以帮助管理者分析过去和预测未来,使管理者看得远一点,以增强其风险意识。为此,应从以下几个制度上入手加强管理。首先重视企业财务的内部牵制制度。内部牵制制度指涉及企业款项和财务收付、结算及登记的任何一项工作,必须由2 人或2 人以上分工处理,以起到一种制约的作用。例如:出纳人员不得兼任稽查、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作,即“管帐不管钱,管钱不管帐”。这样既能够保证各种会计核算资料的真实、合法和完整,又能使各职能部门的经办人员之间形成一种互相牵制的机制。其次健全内部审计制度,实施对会计的再监督。内部审计实施是再监督的一种有效的手段。坚持内部审计机构与财务机构分别独立,保证内审人员独立于被审计部门,查错防弊,改善经营管理,保证中小企业持续健康的发展。再次建立财务审批权限和签字制度。在审批程序中规定财务上的每一笔支出应按规定的顺序进行审批;在签字组合中规范了每一笔支出的单据应根据审批程序和审批权限完成必要的签字,同时还应规定出纳只执行完成签字组合的业务,对于没有完成签字组合的业务支出,出纳人员应拒绝执行。由此对于控制发生不合理的支出及保持支出的合法性起到积极的作用。
(2)加强应收账款管理
应收账款的存在使企业促进销售,增强竞争能力,但同时要避免应收账款对企业资金周转造成束缚及可能发生的坏帐损失。在企业的调查中,36. 7 %的企业认为在资金方面目前面临的最主要困难和问题是“受三角债拖累”。为了处理和解决好这一问题,中小企业可采用以下2 个措施:一是要健全信用制度并做好原始记录。企业除了掌握应收账款明细账,进行帐龄分析外,应制定健全的催收及信用分析制度,以免造成销售信用泛滥、资金积压、坏帐过高,甚至诉讼的产生。二是业务与收款可由一人负责,并据以评估其工作绩效。
(3) 保持适当的存货量
适当的存货量既能保证经营业务的正常需要,也能使存货占有的营运资本降低到最低的限额。适当的存货管理有赖于企业各部门的配合。如当产品需求上升时,营业部门应立即察觉并将信息传达给企业其他部门,采购部门及生产部门就必须立即考虑此项变动因素,并安排在采购及生产计划中,同时财务部门也应妥善做出资金来源计划。值得一提的是由于中小企业的生产经营规模一般都不大,这就决定了企业生产产品所需的原材料不多,生产的产品产量也不大,远距离的采购原料和销售产品是不经济的做法。因此,尽可能地就近采购原料既可以节约采购成本,还可以减少原料的库存积压,减少了原材料对资金的占用。同样的道理,尽可能地就近销售产品,可以节约销售费用、缩短产品库存周期,这样既减少了资金的占用,也加速了资金的回收,提高了资金的利用效率。
(4) 重视生产成本事前管理
事前管理着重抓成本规划、产品设计和试制。根据市场需求和企业产品价格水平、产销预测寻找目标成本。 目标成本交给设计、技术、生产和供应部门进行具体设计和落实,并不断改进设计,提高材料利用率。采用廉价的代用材料,降低材料、协作件的采购价格,提高生产率,务求达到目标成本。只有达到了目标成本,才能正式进行试制。生产过程中的成本管理,采用标准成本(也叫预算成本、计划成本) 进行事前控制。标准成本按成本形成的责任单位逐级分解落实到基层,按标准成本对生产过程实行管理,使成本管理发挥更积极的作用。同时,也重视事后检查考核。各个责任单位按期分析实际成本同标准成本的差异,实际成本低于标准成本的,要总结经验,巩固普及,实际成本高于标准成本的,要找出原因,采取措施,加以解决。
3.优化财务结构
平衡高成长和稳健发展优化财务结构是企业财务稳健的关键。其具体标志是综合资金成本低、财务杠杆效益高、财务风险适度。企业应当根据经营环境的变化,对资本、负债、资产等进行结构性调整,使其保持合理的比例。
(1)建立最佳资本结构。最佳资本结构是指一定时期内一种能使财务杠杆利益,财务风险筹资成本,企业价值等之间实现最佳均衡的资本结构。资本结构安排是一个复杂的问题,因为它受到各方面因素的制约和影响,在设计最佳资本结构过程中必须考虑这些相关因素。
(2)优化负债结构。负债结构性管理的重点是负债的到期结构。由于预期现金流量很难与债务的到期及数量保持协调一致,这就要求企业在允许现金流量波动的前提下,确定负债到期结构应保持安全边际。企业应对长、短期负债的盈利能力与风险进行权衡,以确定既使风险最小、又能使企业盈利能力最大的长、短期负债比例。
(3)优化资产结构。资产结构的优化主要是确定一个既能维持企业正常生产经营,又能在减少或不增加风险的前提下给企业带来尽可能多利润的流动资金水平。因为流动资产过多,影响企业的效益;流动资产过少,周转失灵,影响企业的正常经营。
经济越发展,财务管理就越重要。随着经济的日趋全球化,中国加入WTO ,中小企业的发展面临着越来越大的竞争压力和生存压力,积极进行企业管理的改革和创新,才能在激烈的竞争中走得长远。财务管理是企业管理的核心,只有重视财务管理,搞好财务管理,企业的生产经营才能顺利进行。

3. 如何进行资金管理

    　　导语：资金管理是企业管理的重要内容，资金管理显得越来越重要。企业资金管理中的主要问题有：信息失真，难为科学决策提供依据;监控不力，缺乏监督;资金散乱，使用效率低下等。加强企业资金的管理和控制，要从强化资金的集中管理、加强财务监督和采用先进的计算机管理手段等方面入手。
       　　如何进行资金管理          　　一、企业资金管理的现状及主要问题 
       　　每个企业管理者都渴望企业有充足的资金，尤其是可以无偿使用的流动资金。但是他们没有从资金的筹集、投资、使用、分配等全程去合理地配置资金，没有系统地分析以上过程中存在周转下降的风险以及防范的措施，也缺乏对上述全过程的跟踪与管理，导致大量资产占用和应收账款坏账率加速上升，导致资金使用周转效率明显下降，甚至出现断层。具体表现如下：
        　　(一)在资金的筹资阶段缺乏科学的预测与规划 
       　　现代化企业管理模式在我国起步比较晚，所以对筹资阶段的管理还处于初级阶段。首先，缺乏对资本结构的正确选择，从而导致筹资方式选择的困惑。采用股权筹资还是采用债权筹资?是通过自有资金还是用外部资金?
       　　其次，对资金的最佳持有量没有准确的预测。这是最关键的一步，因为资金太少达不到目的，资金投入过多浪费了资源，更增加了边际成本，所以这个步骤需要专家以及权威人员的科学预算。
       　　再次，缺乏对资金综合成本的考虑。这里的综合成本是最低成本与收益以及风险的有机整合。但是许多企业没有这样全面考虑，一味地追求成本最低，大量地使用贷款，导致财务风险急剧上升，如果遇到国家财政政策变动或者企业经营稍有不慎，企业将会面临着经营举步维艰，乃至破产的境地。
        　　(二)投资阶段缺乏对客户的等级以及市场的调研 
       　　纵观这几年我国的经济发展，企业由于投资失误而导致经济下滑，甚至出现经济链条断裂的现象时有发生。究其原因，一是缺乏对市场的调研与企业具体实际情况的周密考虑，而盲目地增添所谓的新设备、拓建新厂房。结果设备与技术以及人才没有完全整合，导致设备不能正常运转而闲置。项目投入由于没有进行事先的可行性调研，出现了资金链条的断裂，在建工程成了永久的在建工程，最终使得资金被大量占用，流动资金严重短缺。
       　　另外，在与新客户的交往以及合同的签订过程中，一时被收益冲昏了头脑，忽略了风险的存在，以及对新客户资质、等级、能力、实力的科学调研与分析，而盲目进行合作。最后可能会由于合同条款的瑕疵以及对方违约，导致资金有投入无收回，这样不但影响了原企业的经营运转，同时也影响了企业新的机遇，这种现状导致许多企业叫苦连天，悔之晚矣。
        　　(三)使用过程中没有做到统筹安排 
       　　企业在生产经营过程中从事短期以及中长期的贷款活动是十分正常的。但是这里需要科学的资金筹划管理，而不是盲目到银行进行借贷。但是许多企业受到传统观念的影响，没有统筹安排资金的意识，更没有财务管理的理念，所以没有合理安排短期借款与长期借款的用途，导致时而资金短缺，时而资金闲置。这样不但增加了财务成本以及机遇成本，还浪费了企业最宝贵的货币资源。
       　　再有，许多企业银行账户清理不及时，导致资金白白浪费。由于企业客户多，再加上在生产过程中还有专项核算的业务，导致银行户头逐渐多起来。如果这些户头没有专人专门管理的话就做不到及时清理、归类账户，这样闲散资金长期挂靠，就影响了资金的使用。这样的案例在许多企业时常存在，所以应该引起企业管理者们的高度重视。
        　　(四)生产经营过程中资金管理混乱 
       　　首先企业在资金的管理上疏于导入预算管理，导致计划超出预算、支出超出计划，以致预算与实际发生情况偏离较远。究其原因，是资金预算的基础数据有瑕疵，各个部门之间往往相互扯皮，导致报表的数据失去真实性，从而导致管理者的经营决策有误。
       　　最终影响资金的正常运转。在采购过程中，对原材料的购进缺乏合理安排，有需要就大量购进，不需要就不做计划，没有考虑到市场价格的信息对称性而是根据自己要求去采购，导致原材料成本的增加。在销售上，为了加速销售而大量赊销，随之而来的是应收账款的增加，这是很自然的。但是应收账款没有专人专门管理，没有成立专门后期跟踪管理小组，也没有进行及时的催账与核账。导致坏账风险加剧，库存达不到最佳的持有量与采购量，大量的资金被占用，企业的运转情况可想而知，更谈不上企业的良性发展。
        　　二、如何构建企业资金的良性循环 
        　　(一)加强资金的风险防范意识 
       　　企业要想健康持续发展，就必须加强内部风险防范意识，努力适应外部环境。同时，我们还知道资金风险系数最高，也最难防范，甚至可以给企业造成无法弥补的损失。所以，加强资金风险防范势在必行。
       　　因而企业在筹资阶段一定要在考虑资金成本的同时，还要考虑财务风险给企业带来的损失，权衡企业利弊，因为收益与风险并存。在投资阶段，一定要责权分明，让投资者有个明了清晰的意识，调整好企业的最佳资本结构，运用好资金杠杆，将风险降低到可控范围内。
       　　在使用阶段，因为这个阶段比较复杂，所以要全过程周密地考虑资金的安全性，根据市场走向，合理地采购原材料，内部生产分布合理，减少资金的空间与时间的占用。销售环节及时核对往来账目，关注客户信息，及时与客户沟通，避免资金的流失。
        　　(二)强化内部控制，加强资金的预算管理 
       　　资金的管控不仅仅涉及财务管理，它还涉及企业运行的各个环节，所以必须全方位地加强资金管控。首先要规范企业资金的基础工作，如现金的日清月结、明细账务登记与货物的盘点等基础工作。其次企业领导要亲自组成督促小组配合财务等有关部门深入基层检查工作，以确保基层资料的真实可靠，更为企业预算打下坚实基础。再有就是建立好财务预警体系，成立专门的'风险预案小组对资金的风险进行预测、分析、评估、防范，将风险规避在可预测范围内。最后强化资金的预算管理。在基础资料完善的情况下，做到预算的编制要科学，执行要严肃，避免朝制夕改。如果受到市场政策的影响以致作出失误的决策，管理层必须及时作出正确的判断，并及时改变预算的执行与编制，以确保企业的正常运转。
        　　(三)建立企业资金的集中核算模式 
       　　现代化企业模式使许多企业已经走向集团化，致使集团内部许多分公司之间以及分公司与母公司之间内部资金管理的复杂性加剧。所以为了使资金管理有序，避免资金沉淀以及提高资金的整体使用率，应该建立集团内部财务公司，建立集团资金池，统一进行资金核算和配置，并由集团统一向银行申请管理账户。在内部，企业成立银行核算中心，统一对限额以上的收支业务进行核算管理。
       　　企业集团通过统一的管理系统软件，使全集团上到报表、中间到资金的使用与结余、下到基础资料的收集整理都一目了然。进而便于集团整体的资金调剂，最终降低集团资金的成本，促进集团整体经济的发展。
        　　(四)加强财务人员队伍建设，充分发挥人的主观能动性 
       　　财务人员特别是企业的财务骨干以及核心人才，是高超的业务能力与崇高的职业道德的有机体。他们的工作从财务侧面反映了企业的经营活动。为了真实客观地反映企业的运营轨迹，财务人员的职业素质与业务能力十分重要。因此，企业要建立科学有效的引进人才、使用人才机制，并定期地培养人才、挖掘人才，更要用好人才，从物质上与精神上让人才爱岗敬业、心系企业，这样人才能留在企业。

4. 财务如何加强资金管理

    　　导语：企业财务资金信息是各类信息的交汇点，也是支撑经营决策的基础。企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心的理念，已成为目前企业界的共识。
          　　一、加强资金协同的管理 
       　　资金是企业发展运行的“血液”，所以企业要保持良好的协同发展，就必须充分发挥资金运用的协同效应。资金协同的管理主要做到以下几点:一是战术资金与战略资金之间要有合理的比例关系;二是各部门业务经营资金有统—、合理的规划;三是对不同职能之间的资金投入要保持合理的比例关系，对不同产品之间的资金投放要保持合理的比例关系;四是企业内部各部门之间的资金要进行相互调剂、相互融通;五是企业内外部资金利用和投放要保持一定的比例;六是与企业外部的企业或合作者共同协调和投放资金，达到成果共享，利益均沾的双赢局面。特别是与竞争者的协调，会起到单纯竞争起不到的作用。由于企业各要素之间相互依存、相互作用，因而，每一个要素的贡献大小都取决于其他要素的支持与配合的程度。现代协同理论认为，协同将导致整个系统的稳定和有序，从而放大系统的功效。
        　　二、加强资金效益的管理 
       　　加强资金效益的管理是指企业应尽可能将资金投放到提高企业盈利能力的项目上，使更多的资金参与周转。当然，效益性与企业资金的流动性存在一定的矛盾，往往获利大的项目占用时间长，变现能力慢，风险较大。为了满足流动性的要求(如偿债，支付各种款项，对付意外事件等)，企业只有将部分货币资金投放于获利性较小但流动性强、风险低的项目上，才能应付短期偿付的需要。
       　　因而必须将资金划分为两部分:一部分用于日常的经营活动并长期占用，称为永久性资金。另一部分作为流动性资金占用，随着业务对资金需要的增减而变化，充裕时可以用于短期投资获利。需要明确的是效益性原则不是第一位的`，必须考虑到财务管理中成本效益的原则，在保证不会出现流动性风险的情况下追求效益性。
        　　三、加强资金时机的管理 
       　　加强资金时机的管理就是要求企业的资金投放与管理不能一成不变，而必须及时根据企业外部环境和对手的变化等做出相应调整。当企业为了对有关重要产品的制造、营销和技术转让等取得最有效率的控制、指挥和协调，以便使企业整体达到其经营战略目标时，对货币资金的投放和管理宜采取集中控制;而当各部门的经营和管理能力达到较为成熟的阶段，企业的发展战略已经走向多元化运作时，各部门在生产经营内容上有较大差异，部门经理和其他员工树立竞争观念的效率大大提高，各部门能依靠自身组织结构及地域特点去捕捉更多的战略时机时，为了提高各部门效率，节省资金成本，对货币资金的控制宜采取分散管理，以充分调动其积极性。总结起来就是资金投放要做到“准时”和“及时”，它必须和企业战略发展阶段、发展步骤相吻合，逐步培育企业在市场中的核心竞争力。
        　　四、加强资金集中的管理 
       　　加强资金集中的管理就是要保证在企业迅速而有效地控制企业全部的资金，并使这些资金的利用合理化、最优化，达到价值最大化的目的。可以说，网络的快速发展为资金集中管理提供了便利的条件，简单的点击鼠标或语言指令就可以做到信息共享、资金拨付。企业资金集中管理的实质是将各部门的资金管理权限集中到企业总部，以方便整个企业资金的统筹管理和使用。就是将分散在部门的账户中的闲散资金集中到企业总部指定的银行账户中，这样就聚合了资金资源，形成了资金的规模优势。
       　　对处于发展状态中的企业，资金相对来说属于稀缺资源，需要较多的投入，为了降低资金闲置率和资金利用风险必须把资金集中投放于个别具有重要战略价值，对竞争成功具有决定性的方向上以形成超过竞争对手的差别优势，使企业在竞争中处于有利地位。并且，由于企业组织管理的多层性与分散性，特别在不同的国家和地区，过于分散的资金使各分支机构具有更多的灵活性，但相应带来的是资金的风险性和成本的加大，分散的大量闲置的资金难以形成独特的优势力量，易导致因竞争能量耗竭而失败。最后，根据国外公司成功的经验并结合我国企业的发展经验，采取集中性资金管理是企业发展阶段相对较好的选择。
        　　五、加强资金安全的管理 
       　　加强资金安全的管理就是企业在利用网络化快捷等特点的同时，充分考虑到网络的风险性。由于信息在发送、传输、接收、保存等各个环节都存在着安全隐患，无论是操作员的错误操作、黑客对于数据的恶意破环、网络病毒的感染，还是存储器自身的损害都会给企业带来巨大的损失，就算是服务器停止运行几秒钟都会给信息化的管理系统带来混乱。因此，企业在利用信息化成果的同时，必须做好硬件和软件的支持，比如文件的备份、网络防火墙的设立，转账交易的二次审核程序等等，避免出现非竞争因素导致的失败。
        　　六、提高财务人员素质 
       　　当前，财务人员工作重心已经由传统的财务核算逐步转向管理分析和决策支持。财务人员的管理与控制职能更加突出和有效，在经营管理和经营决策中的作用和地位不断提高，从事后反映企业经营状况更多地转向事前预测和事中监督控制，工作范围进一步拓展。更重要的责任和更丰富的工作内容，对财务人员的素质提出了更高的要求。任何核算方法和内部会计制度的成效都取决于设计水平和高素质的人员贯彻执行。为此，加强对财务人员对多种业务实施全面的制度设计与遵循性训练，同时经常检查和评价每个职工的工作成绩，会大大有助于提高会计核算和内部会计控制制度的成效。

5. 谈谈集团公司资金集中管理

 谈谈集团公司资金集中管理
                       　　资金集中管理作为集团公司财务管理的重要手段，只有适应集团的发展目标、适应不同的发展阶段和经营环境，才能更好地发挥集团整体财务协同效应，实现集团整体财务目标最大化。集团应根据整体战略目标和对基层单位控股情况，对基层单位采取不同的资金集中管理策略区别对待。
    
       　　在目前经济全球化、技术日新月异、竞争激烈的经济形势下，成立集团公司，形成规模效应和竞争优势，是企业谋求生存和发展的有效途径之一。集团公司作为现代经济发展的重要组成部分和生力军，其兴衰成败的关键取决于管理，而企业管理的核心是财务管理，财务管理又主要围绕资金管理展开。资金就像企业的血液，资金链正常运转的重要性已被所有企业意识到。本文就集团公司资金集中管理作一些探讨。
        　　一、集团公司资金集中管理的定义 
       　　集团公司资金集中管理，其基本含义是将集团所属公司或分支机构(以下简称“基层单位”)的资金全部集中到集团总部，由集团总部进行统一管理、运用和调配。
        　　二、集团公司资金集中管理的作用 
       　　1.有利于协调集团内部各级财务目标之间的关系，防止基层单位以自身财务目标最大化取代集团整体财务目标最大化。通过对基层单位资金流动的监控，可以让其保持与集团整体的财务协同，实现集团整体财务目标的最大化。
       　　2.有利于发挥财务资源的聚合作用和规模效应，拓宽投融资渠道，降低投融资成本，提升公司业绩。资金集中管理的目标是在保证集团内部资金流动性的前提下，充分发挥集团整体资金的规模优势，减少资金闲置，提高剩余资金的使用效率，降低融资成本，最终实现资金运用和留存的最优化，集团业绩的最大化。
       　　3.有利于提高集团公司整体抗风险能力，更好地防范财务风险。资金集中管理，不仅可以集中力量办大事，也可以实现对整个集团公司经营活动和资金运转的动态控制，对基层单位的运营形成有效监督，有效防范财务风险。
        　　三、集团公司资金集中管理的主要模式及优缺点分析 
       　　1.统收统支模式。该模式是指集团现金收支的审批和办理集中在集团总部，总部财务部门负责集团一切现金收付活动，基层单位不设立单独的财务部门。
       　　该模式的优点:(1)基层单位的资金流被总部全面控制，不合理使用资金的现象可以基本杜绝;(2)基层单位经营状况的好坏总部能及时掌握，从而即时作出准确的决策;(3)总部拥有全部资金的控制权，通过统筹运作，可以实现投融资的规模效益，大大提高资金运作效率。
       　　该模式的缺点:(1 )增加了与资金收付相关的流程环节，降低了运营效率;(2)基层单位没有了资金控制权，在开展业务时就会缺乏对现金流进行控制的意识和责任心，忽视资金的时间价值。
       　　该模式具有简单明了和易于操作的特点，但权力过于集中，只适合业务范围集中、规模不大的集团公司。
       　　2.拨付备用金模式。该模式是指资金收支仍全部集中在集团，集团根据基层单位一定期限的资金需求预算，拨付固定金额的备用金给基层单位管理使用，基层单位定期持支出凭证到集团报账补足备用金。
       　　该模式的优点:(1 )总部能控制所有资金收入，对资金支出也有主动权;(2)基层单位拥有一定的资金自由支配权，能更积极地开展经营活动;(3)集团能集中资金运作，提高资金使用效率，降低资金成本。
       　　该模式的缺点:(1 )资金需求预算的管理工作可能不到位，不能有效监督资金的使用;(2)部分资金沉淀在基层单位，造成资金闲置;(3)资金的实际需求有时可能超过预算较大，影响业务的及时开展。
       　　该模式也具有简单明了和易于操作的特点，但权力还是比较集中，适用于业务范围较集中、规模不大、基层单位不多的集团公司。
       　　3.资金结算中心模式。该模式是指由集团总部设立办理内部基层单位现金收付和往来结算业务的专门机构。其主要职能是集中管理基层单位的基本银行帐户;核定基层单位的留用资金定额;集中管理基层单位的现金收入;统一拨付基层单位所需资金，并监控资金的使用方向;办理基层单位间的往来、资金成本和利息收入的结算;统一对外投融资等。
       　　该模式的优点:(1 )基层单位拥有更多的资金自由支配权，经营积极性、主动性更高;(2)集团能及时掌握基层单位的经营情况和资金状况，有效监控资金流向，及时调剂资金余缺，防范财务风险;(3)集团能集中资金运作，提高资金使用效率，降低资金成本。
       　　该模式的缺点:(1)基层单位仍会有部分资金沉淀，还是不能充分发挥资金集中的效益;(2)银行帐户多，划款工作量大，交易成本高;(3)缺乏有关风险控制机制，集团内资金调剂仍采用划拨的形式。
       　　该模式能较好地满足资金集中管理和经营灵活的双重需要，但工作量大，交易成本高，仍不能充分发挥资金集中效益，适用于业务范围较集中、业务规模较大、多元化经营的企业集团。
       　　4.内部银行模式。该模式是在集团内部设立资金管理机构，将社会银行的基本职能与管理方式引入该机构，由该机构负责进行集团内部日常的往来结算和资金调配、运用和管理。
       　　该模式的优点:(1 )模拟银行职能，真正实现了资金集中管理，不需频繁使用银行结算系统;(2)引入了银行的风险控制机制，对资金流动的监控力度进一步加大，有利于财务风险的控制; (3)资金集中运作效果更好，能进一步提高资金使用效率和降低融资成本。
       　　该模式的缺点:(1)内部银行只是面向集团内公司模拟银行职能，不是真正的市场化运作，不能真正发挥银行的职能;(2)内部银行不是独立的机构，集团内公司通过其与集团外公司进行结算不是很方便;(3)内部银行主要关注资金结算、资金流动监控和融资，投资管理和风险控制职能还不突出。
       　　该模式能很好地履行资金结算、资金流动监控和融资职能，但在投资管理和风险控制方面仍有所欠缺，适用于企业规模较大、扩张较快、融资需求比较突出的.企业集团。
       　　5.财务公司模式。该模式是指集团设立一个经营部分银行业务的非银行金融机构，作为集团的子公司独立运行，可为集团成员单位提供全方位的金融中介服务。
       　　该模式的优点:(1 )能将金融机构的职能与集团优势进行结合，运用多种投融资手段，拓宽投融资渠道，降低投融资成本，实现产业资本与金融资本的结合;(2)能独立进行市场化运作，投资管理能力和风险控制能力更强;(3)能为基层单位的投融资活动提供全方位的金融中介服务。
       　　该模式的缺点:(1)设立门槛高，且需要经过人民银行的批准;(2)对基层单位的资金流动监控职能较弱，需要基层单位具有健全的公司治理能力;(3)对从业人员要求高，需要大量高素质的人才。
       　　该模式既能为集团成员提供良好的金融服务，又能实现集团资金利用效益的最大化，但设立门槛过高，适用于资产规模大、业务规模大、管理经验丰富的大型企业集团。
        　　四、集团公司资金集中管理模式选择应注意的问题 
       　　1.既要从总体上加强资金集中管理，又要区别对待。集团应根据整体战略目标和对基层单位控股情况，对基层单位采取不同的资金集中管理策略区别对待。对于与集团主业发展和整体战略目标实现紧密相关的基层单位采用严格的资金集中管理模式;对处于次要地位的基层单位可采用较松散的资金集中管理模式，给予基层单位更多的自主权;对于参股单位，可让其自主决定是否参与资金集中管理。
       　　2.资金集中管理模式应根据集团发展目标、发展阶段和经营环境的变化，不断做出优化调整，既可以仅选用一种最适合的资金管理模式;也可以同时选用不同的资金管理模式，体现优势互补;还可以对不同资金管理模式进行融合，取长补短，进行资金管理模式创新。
        　　五、结语 
       　　不同的集团公司有着不同的组织结构和管理模式。资金集中管理作为集团公司财务管理的重要手段，只有适应集团的发展目标、适应不同的发展阶段和经营环境，才能更好地发挥集团整体财务协同效应，实现集团整体财务目标最大化。集团公司应结合自身经营发展特点，选择适合自己的资金集中管理模式，进行资金集中管理模式的创新，以适应集团发展和资金管理的不同要求。
    ;

6. 如何做好资金管理

【摘 要】资金是企业生存和发展的血液，是一项值得高度重视的、高流动性的资产，资金管理贯穿于企业生产经营的始末，是财务管理的核心内容，同时也是当前企业管理工作的薄弱环节。高效的资金流动不仅会给企业带来新的增长活力，同时也是企业持续经营发展的必要条件。因此，如何加强资金的管理和控制，提高资金的使用效益，具有十分重要的意义。
【关键词】资金管理；流动资金；存在问题；资产结构；途径
一、资金管理概述
资金管理就是关于资金筹集、使用和分配的管理。它以企业资金活动为对象，通过组织企业资金的循环和周转完成企业的经营目标。资金管理主要包括预算管理、筹资管理、投资管理和营运资金管理。
（一）筹资管理
筹资是企业通过一定的渠道，综合运用各种方式，经济有效地筹集资金的活动。筹资一般是公司为了弥补自身资金不足，业务扩充等需要。其需要解决的问题是如何取得所需资金，包括向谁、什么时候、筹集多少资金。一般来说分为两种：第一是以公司股权来换取资本；第二是向外界举债。
（二）投资管理
投资是企业投入财力以期望在未来获利的一种行为，它是企业存在和发展的主动力。投资管理要解决的问题是如何充分合理地确定投资规模及资金流向，以求得较高的投资回报。一

7. 如何管理资金?

资金管理!这一风险投资重要组成部分并末受到风险市场投资人应有的重视！长期以来风险投资者多注重对技术分析的钻研、对基础分析的了解，更有甚者关注各种内幕消息的知晓。确忽略对影响风险投资结果的资金管理的把握！最终赢不抵亏而空手而归。
风险投资------{其名己含其特色}风险在前而投资在后！也就是说市场风险远大于投资价值！诺无好的资金管理最终结局是赢小亏大。或在股市中赚指数亏现金而白忙一场！
其中道理很简单：当你初入市时因对市场不了解{或市况不佳}往往以试探心态而少量投入资本。一旦市况转好或你操作顺手而有所赢利后便胆子大了起来。往往会追加几倍的资金入市。岂不知市场风险往往是在人忘乎所以时降临，即便你前期赢利番倍但由于你后期几倍追加投资资金而难以抗据小的调整,更怕中级以上的调整！应为1万元的翻倍盈利会在10万元百分之十的调整中化为无有.更何况百分之十以上的调整呢？
所以,资金管理看易而实难的问题摆在众多风险投资人面前确不该视而不见！而应引起重视。
正常的资金管理是以品种特性与资金闲置周期而制定投资计划。随着行情发展及盈利指标完成情况而调整持仓比例，而不在行情转好时随意增加资金投入量。将投资风险降到量化可控范围内监控！以确保投资计划的完成。
这、虽让人感到呆板确不失为明智之举！而超越投资计划的行情演变与资金管理计划无关。那只是你对市场分析中产生的误差不应追资金管理计划之责！这是将风险投资当事业与行为的差异,而非本贴讨论内容。

8. 企业集团实施财务集中管理的措施

1.实行资金的集中管理。资金管理是财务管理的中心，是企业财务战略顺利实施的保证。**公司首先应对资金的流入、流出进行控制，对下属公司的经营活动实行动态跟踪，对下属公司的收支行为进行有效监管，其次是统一调配资金，减少资金沉淀，提高资金利用效率，节约资金成本。
2.完善企业集团组织机构。可在集团总部董事会下设如战略发展委员会、财务管理委员会、薪酬委员会等，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员，由母公司法定代表人担任主任委员。董事会可将一部分分支机构或子公司的重大财务决策权下放到各委员会，这样在保证集团总部权威性的同时，与分支机构及子公司之间也保持了有效的信息沟通，同时通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加合理科学;而且，由于分支机构及子公司的负责人本人参与了决策过程，可保证集团总部的决策在分支机构及子公司的贯彻和落实。
3.实行财务总监委派制。集团总部可按企业与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限逐级委派财务总监，委派财务总监的职责应包括：负责派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作;参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策;负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。同时，委派财务总监还应具有制止分支机构或子公司负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。此外，企业集团还应建立与财务总监委派制相配套的各项制度，如委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度及轮换制度等。
4.实施全面预算管理。全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则，采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制，并根据企业自身情况选择控制重点。此外，为保证预算制度的有效实施，集团总部与分支机构及子公司之间还需建立信息反馈制度，对预算执行情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标实现。
5.利用互联网技术进行财务集中管理。目前可采用的较为常用的方法有三种：一是对分支机构及子公司的财务处理进行备份，随时进行监控。二是通过互联网将相关会计凭证汇总到集团总部，由集团总部进行会计核算的数据处理。三是利用互联网将交易信息传到集团总部审批同意后再行交易，交易完成后由集团总部进行实物变更记录和财务处理。
6.统一主要的财务管理制度。为加强企业集团的战略协同，规范所属企业的经营行为，降低企业集团的经营风险和财务风险，应制定统一的企业集团财务管理制度，如授权审批制度、对外投资管理制度和担保制度等，此外，还应利用现代信息技术建立计算机网络系统，提高会计信息质量。
7.加强对财会人员的培训和管理。财务集中管理对企业财会人员提出了更高的要求，公司财会人员不仅应懂得计算机知识、熟悉业务，还应具备一定的管理知识和分析能力。因此，加强企业集团财会人员的培训，应作为一项长期的工作任务来抓。
8.建立财务绩效考核与奖惩机制。为加强企业集团母公司对分支机构或子公司的监督管理，充分发挥其经营者的积极性，企业集团总部应本着约束与激励并举、权利与责任对等的原则，对公司经营状况进行绩效考核，并落实相应的奖惩办法。