谈谈你对人才问题的看法300字

1. 谈谈你对人才问题的看法300字

答复：分为几个方面来分析这个案例？
（1）、对于人才的需求而言，能够以人才供需与高校的校企资源对接，能够让众多人才提供猎头招聘的公众平台，以人才价值为出发点，以各级政府牵头着力解决人才缺乏的瓶颈，以着重发挥其人才的优势与先决条件，以不断完善人才薪酬制度的建设，以不断完善人才的约束与激励制度，能够让企业人才各需所用，更能够让企业人才在优越高效的前提下，培养高级人才以做到精益求精，要知道“万事俱备，只欠东风”，要知道“伯乐举荐，识千里马”。
（2）、对于人才的领域而言，能够以人才供需与高校的校企资源对接，能够以科研院校（研究院）为主导力量，以各级政府牵头，大力投入科研经费支出，大力培养众多科研院士及各个领域的科研人员，为社会需求的人才为动力源泉，为企业人才注入新鲜活力，也为人才的各个领域进行实践与培养的过程，要知道“博学、务实”，就必须培养学生们的“实践出真知”，让学生们扎扎实实的苦练基本功，为学生们以后的职业通行证，学有所用、学有所成。
个人总结分析提论：
以人才的需求价值为驱动力，以突出人才的重视和培养，以突出“才智双全”质的飞跃，企业的供需人才，重在实践与培养，以全面提升社会文化经济实力的人才强国，要知道“百年大计，教育人才是以人为本”，以全力实现人才战略的目标，而作出坚持不懈的努力奋斗。
谢谢！

2. 说说你对“人才”怎么理解？

人才，人在前才在后，是人才能成才，首先便要学会做人，而后努力成才。

3. 人才不足怎么表达

首先表达在某一个工作上，因为缺乏人才导致工作没有做好，也做得不够完美，然后以此为理由表达人才不足的问题，然后提出自己的建议和想法。

4. 如何科学理解人才的概念,应把握哪些要点

将人才管理定义为一个重要业务流程，该流程能确保组织拥有足够数量和质量的人才，满足组织目前和未来的业务发展及其优先顺序的需求。为此，DDI 研究设计了以六大管理体系、三大核心技术、八大人才决策的系统化人才管理模型。其中，六大管理体系为选才体系、培训体系、领导发展体系、绩效体系、任用（升迁、轮岗）体系、人才梯队体系，这是实现人才发展的体系保证；三大核心技术为能力技术、评鉴技术与发展技术，这是做出有效的人才决策与分析任用风险的重要手段；八大人才决策为招募选才决策、任用决策、锁定高潜力人才决策、关键职位候选人发展决策、个人发展决策、人才盘点与发展进度追踪决策、领导团队能力对组织的影响分析决策、群体发展决策，这是人才管理能够有效落实的决定因素。
凯洛格建设的人才管理体系包括标准体系、评价体系、盘点体系和发展体系。这四个体系具有极强的内部逻辑，标准体系需要建立精确的、针对不同人群的职位能力素质模型；评价体系需要完善的人才评价中心和胜任的内部测评师；盘点体系需要持续的、覆盖全员的人才盘点工作；发展体系通过设立与公司未来战略发展保持一致的培养目标，并进行整合的培养。四大体系相辅相成，都需要建立科学的管理工具和方法，通过专业手段保证人才管理工作的顺利开展。
北森咨询和中国人民大学劳动人事学院共同研究提出，人才管理是通过有效的技术和管理手段招募、识别、发展、管理和留任企业需要的人才，从而帮助企业和个人最佳地发挥其长期优势，为组织提供持续的人才供应，以实现组织的发展目标。具体业务包括人才战略与规划、招聘、绩效管理、学习与发展、员工继任、领导力开发、薪酬等七大模块，其实施的核心基础是人才标准模型和评估技术。
综上可以看出，虽然各家咨询机构的观点、方法各有差异，但其共同点在于他们的这些研究成果被多家知名公司引进并取得较好的效果。人才管理的目标是为企业发展提供持续的人才供应。人才管理体系重点关注人才标准、人才盘点、人才发展体系的设计，要充分应用科学的测评工具辅助决策。
二、从优秀企业看人才管理
1、从优秀企业看人才定义
人才是我国特有的一个概念，古已有之，但对人才概念的解释和界定则表述不一。古代把人才亦称做“人材”, 最早出自《毛诗序》（《诗经·小雅篇）：“菁菁者莪，乐育材也。君子能长育人材，则天下喜乐之矣。”
在GE 看来，那些价值观与GE相匹配、专业技能出色、富有潜力的人就GE 不断寻觅的人才。而GE 的三大核心价值观为：坚持诚信、注重业绩、渴望变革。宝洁公司认为人才应具备以下七大特征：强烈的进取心、卓越的领导才能、较强的表达能力、较强的分析能力、创造性、优秀的合作精神、正直的人格。可见，尽管各大企业对人才尚无统一的定义，但是透过优秀企业对人才的理解不难看出，“德才兼备”是其对人才的基本要求。
2、从优秀企业看人才分类
人才管理不能民主， 由于人才管理的预算和资源有限，企业很难在这方面平等对待所有员工。所以有效的人才管理需要高度聚焦，首先，对于会影响组织成败的工作角色，企业应进行不同的投资。这就要求企业首先对人才进行清晰的划分。
华为以职级为标准将人才划分为一般人才、重要人才以及核心人才，认为核心人才应具备以下特征：对全局、全流程至关重要或产生重大影响；掌握核心技术；掌握核心资源；短期内不可替代并难以获得。GE 将资深高管及以上级别人员定义为关键核心人才。企业应根据自身业务性质、人力资源稀缺性、人员贡献度等因素将人才进行划分，给予不同的投资，以更好地促进人才与企业的共同发展。
3、从优秀企业看人才内部发展
（1）结合公司用人理念，建立能进能出，能上能下，优胜劣汰的用人机制。
GE 以价值观和业绩为两个评价维度，结合自我评估以及经理评估对员工进行评价，通过年度员工业绩评估会议将人力资源运营与业务过程相结合，进行人才盘点，形成员工活力曲线以及继任计划表，为人事任用、培训、薪酬调整等提供决策依据。活力曲线是GE 进行员工评价的重要方法，透过差异化原则， 鉴别出哪些主管是事业单位内表现最优秀的前20%（Top20）、哪些是不可或缺的中间70%（The Vital 70），以及哪些是垫底的10%（Bottom 10），由此区分出A、B、C 级员工。表现优异的A级员工，不但调薪幅度是B 级员工的2-3 倍，还能获得高额的股票选择权；表现不及格的C 级员工，则得不到任何奖励，通常还得离开公司；至于为数最多的B 级员工，其调薪幅度也必须足以表彰他们的贡献，其中约有60%--70% 的人能得到认股权。
华为在用人方面，首先以贡献而非知识来评价人才。华为坚持奋斗者是企业的财富，坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报，决不让“雷锋”吃亏，决不让“焦裕禄”穿破鞋；倡导和建设“以客户为中心，以奋斗者为本”的高绩效企业文化，不论资排辈，只重实际能力。华为大胆地起用年轻人，公司副总裁李一男就是华为早期敢于用人的人才战略的最好范例。他毕业后工作7 天就被提升为高级工程师，几个月后被任命项目经理，不到三年的时间，被提升为公司副总裁。其次是客观公正的考评，建立以任职资格和职位体系为基础的评价机制。考评工作有着严格的标准和程序，是对员工全方面的考评，考核的依据依次是：才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。对于绩效的考评是重点，宜细不宜粗；对于工作态度和工作能力看重长期表现，宜粗不宜细。客观公正的考评，是对人才工作绩效的正确评价，是实行激励方案的保证。
（2）人才管理不仅是人力资源管理人员的责任，也是任务部门的责任，要在适当的时机，为适当的人，提供适当的培训与支持。
在GE，对于每个企业管理者来说，人才培养都是自己必须尽到的责任。员工在不同的职业生涯阶段遇到的任何问题都会有不同的资源、培训和各种职业规划与指导，帮助他们成长、提升。GE 的全球培训体系包括基础培训、职能型技能培训、业务培训和领导力培训四大部分，长期致力于员工态度、理念、道德观、知识、技能的培训与教育。与一年几次的职业技能培训不同，在GE，适当的领导力培训频率是每一年或每两年一次，每一步都切准员工的职业发展步伐。所以在GE，如果听说哪个同事最近参加了某个领导力项目，大家就会默认为，他接下来有可能获得公司某种提升。
与GE相似，联想集团为高绩效、高潜力人员提供、制定个人发展计划机会的同时，也为计划的内容运用到具体工作岗位提供机会。联想认为绝大多数学习和发展都发生在工作中，最好的发展方式是基于经验或实践的发展。同时联想也制定了基于岗位序列和职位层级的不同类型的课程，帮助员工发展。
4、从优秀企业看人才保留
在GE，通过对员工的非物质性激励，帮助员工实现职业道路发展，是其保留人才的核心。而晋升、培训、挑战性任务三个环节的互动是对员工最有力的非物质性回报及职业发展。
人才培养被通用电气看作是件大事，他们每年在这方面的投资都超过10 亿美元。这些资金除了用于各种各样的培训课程外，还建立了一个专门负责人才培训的团队，其中甚至包括一个叫做首席学习官的职位。公司在中国制订了一套针对本土人才特点的培养计划，为了弥补中国人改革创新能力较弱，课程设置上有相当一部分是帮助员工提高沟通能力、树立创新理念的。在课堂上，每个学生都会被强制要求站起来演讲，然后再由老师对其进行分析，如果不合格就必须重新补考。其次是多层次的人才培养方式。高层次的培训往往会被用做留住人才的重要手段之一。在通用电气，仅领导力培训就分为五个层次，最高层次的三种领导力培训都是在美国总部的克劳顿村完成的。
其次，给每个员工具有挑战性的工作。“通用电气一个很重要的企业文化就是变化。”平安集团人力资源副总监姜宏宽说，这正是能够让很多人留在通用电气的原因之一。通过新的要求和变化，企业能够让员工在工作中保持激情。
华为的人才保留主要是借助于高工资、奖金、虚拟股权激励的薪酬、每2 年岗位轮换拓展经验、授予荣誉等措施。
华为被称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。除了高工资，还有奖金与股票分红，内部职工的投资回报率每年都超过70%，有时甚至高达80%。经济利益是最直接最明显的激励方式，高收入是高付出的有效诱因。
“虚拟股权激励”是华为特色的人才保留方式。持股员工的权利仅限于分红和股权增值收益，不涉及产权，而掌握实权的是华为的控股股东会，员工分享利润，员工离开公司时必须按上年股价将股权转让给公司。对于一些盈利模式较好，发展迅速的企业而言，实施股权激励，有利于稳住员工，增加竞争优势。但是对于一些未来前景很好，只是目前经营状况并不明朗的公司而言，大股东让出一部分股权给核心员工，可以增加核心员工的凝聚力和激发员工的潜能。

5. 你对“人才”怎么理解？

人才并不只是他们智商比较高，而是他们的所作所为，或者他们的思想别出心裁，与普通人想的不一样，有说他们总能够说出一些让人感到不可思议的话语，或者是段子之类的，身边有个人才还是蛮好的。

6. “人才”怎么理解？

人才的意思：
1、也作人材。
2、有品德有才能的人；有某种特长的人：～辈出。
3、指容貌：一表～。他～出众。
拼音：[ rén cái ]
引证解释：茅盾 《子夜》八：“他常到某某屋顶花园巡阅，也为的是要物色人才。”
人才的近义词：
一、精英[ jīng yīng ]
1、精华
2、出类拔萃的人：象棋～。当代青年的～。
鲁迅 《伪自由书·再谈保留》：“只要撮取报章，存其精英，就是一部不朽的大作。”
二、英才[ yīng cái ]
1、才智出众的人：一代～。科技～。
2、杰出的才智：～盖世。
鲁迅 《且介亭杂文二集·鎌田诚一墓记》：“越三三年七月，因病归国休养，方期再造，展其英才。”

7. 人力资源丰富，人才资源匮乏应该如何理解

人力资源依赖于其数量与质量，此外就是结构问题。
人力资源丰富是说人口众多的基础上提供出来的人力资源总量以及人力资源潜力非常大，特别是各个学历以及专业人才非常丰富，并不缺少
而人力资源匮乏可以理解成结构性的匮乏（比如说某专业方面过多而另一专业方面又太少），也可以理解成单个人所含资源的匮乏（比如说所具知识结构不完整或者其他方面的技能不足以弥补体能方面的劣势）最后一种解释就是管理、教育方式有问题，导致人力资源潜力不能够得到有效开发或者资源得不到合理搭配。

8. 企业人才管理的问题和对策

    　　导语：“人才是第一生产力”。孙中山说过：人能尽其才则百事兴。高度重视人才管理可谓深入人心，更是业界的共识。那么，面对着残酷的市场竞争，企业想要兴旺发达，不但要牢固树立企业的最大资产是人才的价值观，企业还要思考如何能做好人才管理，存在的问题和对策又分别是什么呢?
       　　企业人才管理的问题和对策         　 　一、做好人才管理是企业管理者的必修课 
       　　管理是企业发展战略永恒的主题，而人才管理是决定性的因素。企业若要生存，提升竞争力，就必须拥有人才。企业要快速发展，具备优势，就必须留用好人才。人才管理扎实优秀的企业，将是最终的赢家。如果企业对人才管理不下功夫，选择漠视人才管理，也最终选择失败、被淘汰的道路。企业如何在人才管理中提升发现并及时解决问题的能力，激发人才的最佳凝聚力和创造力，以带来最大绩效，是每个管理者需要持续学习和探索的一门必修课。
        　　二、企业人才管理普遍存在的问题 
        　　(一)人才管理风险意识差。 
       　　人才招录引进上无风险评估程序，存在决策盲区。许多企业招录引进人员时，没有一套完善的制度和合理严格的程序，往往跟着感觉走，停留在看简历、听介绍和第一印象上，深入了解不足，引进的人才良莠不齐，进人关口有较大的风险性。
       　　人才管理上没有统一的规划，存在人才内部结构风险。企业没有长远可行的人才补充机制，往往会因升迁、减员和淘汰而出现内部人才断档。
       　　对人才流失风险未予以足够重视，预防人才流失的措施不到位。对可能的、潜在的人才流失风险，大都涉及到企业核心技术、管理流程、商业价值和人脉资源，很少有企业进行事先的预测、分析和总结，也就谈不上主动去化解风险和事前的管控措施。
        　　(二)人才激励不足。 
       　　企业文化建设缺失，没有重视和尊重人才的氛围。相当多的企业，在企业文化建设上，口号多行动少，只喊嗓子，而不做出样子。宣传上强调重视和尊重人才，实际情况却不知道关爱和敬重人才，这就造成员工与企业的关系紧张和距离的疏远，双方背离和谐，极易产生不信任感，以至于影响到企业的长期稳定发展。
       　　薪酬不合理，不具有吸引力。据多方权威调查的结果，薪酬待遇问题，是人才流失中高居于首位的重要原因。薪酬不仅是员工赖以生存和发展的经济基础，也是代表了企业对人才价值的评价。如果企业薪资不具有竞争力，就不能体现员工的自我价值。
       　　另外，企业薪酬的内部公平性存在问题，差距拉开过大或过小，付出与得到不能相互平衡。员工期望的和薪酬相关的基本福利保障制度不完善，使员工处于不利的劣势地位。这些不合理的问题得不到解决，薪酬就发挥不了应有的激励作用。
       　　事业激励欠缺，员工找不到成长的途径和方向。许多企业不做员工职业生涯规划，新老员工看不到进步的空间和发展的希望，更无法切实预测自己今后在企业里潜在价值和出路。这也是人才管理中造成人才相继流失的一个重要原因。
        　　(三)人才配置能力薄弱。 
       　　岗位设置和人力评估不科学，人才配置混乱无序。企业没有职位分析和员工能力评价体系，较长时间存在工作压力不均衡、人员分工不合理、工作岗位与人员不匹配等现象，这些局面长期得不到改善，必然会导致人才管理效果的弱化。
       　　培训投入少，人才配置基础不足。企业培训上舍不得花钱，不注重事前和事中培养，不关注员工成长要求，员工提高技能和拓展职业发展空间的愿望不能满足，影响着工作效率和人才的培养使用。另外，培训内容有偏差，增加成本和风险，不符合企业和员工的共同需求和意志。
       　　管理上奖罚失当，晋升机制失灵，配置不力。企业奖罚不适当，拍脑袋处理事情，不讲规则，不按常理，该奖不奖，该罚不罚。要么奖惩上形式单一，要么激励上弱视短视。有的唯物质激励至上，有的只为员工画饼谈感情，不兑现承诺。
       　　另外，对绩效目标的设定和评估偏差也是影响人才流失的重要原因之一，同时，人才的选用决策，缺乏公平性、竞争性和全面性的把握。有的一味讲究论资排辈，有的戴着有色眼镜看人才，有的领导意志高于一切。这种奖罚措施和用人策略的偏差，在一些企业是相当普遍存在的现象。
       　　不重视沟通，制约了人才配置的深度和广度。由于企业和员工信息沟通不畅，相互不了解困惑和需求，企业不了解人才的成长状况，人才不了解企业的当前和远期人力资源需求，不利于企业和人才的发展和管理。制约了人才的配置能力。
        　　三、建立科学规范的'人才管理体系 
       　　结合当前人才管理的现状和切实需要，企业应构建起一整套行之有效的人才管理运行机制。
        　　(一)提高人才管理的风险掌控意识。 
       　　把好进人关，从源头控制风险。企业慎重对待所要招录的每一位人员，进行预见性风险分析。结合企业当前现状和中短期需求预测，制定决策科学、结构合理的规划，理清进人的对象、方法、程序等。制定严格的考核标准，经面试、笔试、专业测试、技能实操、才艺展示等项目，全面考察综合素质，确保选人用人质量。
       　　做好人才管理规划，增强管控人才内部结构风险的主动性。在人才管理内部规划上，协调统一企业和员工的愿景，未雨绸缪，建立起内部人才储备机制，防范企业内部人才结构风险的发生。
       　　对人才流失风险保持警惕，建立预防人才流失的预警系统。针对人才流失的现状或隐患，企业应有所作为，实施必要的预警管理，化解人才流失风险。企业进行预警操作运行时，多从员工的角度思考，通过调查监测分析，及时识别诊断人才管理中的不利因素，制定切实可行的消除不满、和谐共进等与留用人才的相关政策和措施，最终目的是要通过预警系统的纠偏防错功能，做到防患于未然，增强企业人才的稳定性。
        　　(二)确立灵活多样、合理有效的激励机制。 
       　　培育良好的企业文化，真正树立“尊重人才”的管理理念。企业文化是企业的灵魂和精神支柱，企业应从尊重人才的高度加强企业文化建设，营造良好的组织氛围，感情上尊重员工，强调员工的对企业的价值，关心员工的自我实现，让员工生活和事业有尊严、有优势、有底气。建立具备合理吸引力的薪酬管理制度，发挥薪酬外部竞争性、内部公平性和整体激励性的作用。
       　　从薪酬外部竞争性上来说，企业薪酬水平是否有吸引力，关系到激励作用是否得以充分发挥。企业内部薪酬分配方面，要确保客观协调平衡、权责利相符和纵横向相对公平的原则，操作性强并有弹性管理空间，以按贡献分配为主线，多劳多得，优劳优酬，切实提高员工工作积极性。
        　　(三)提高人力资源配置能力。 
       　　建立比较合理完善的职位和能力评估制度，提供人才配置的准确性。企业职位设置和个人能力评价上，应按照一定的制度程序，进行标准化分析，提供工作量相对饱和，职责清晰的恰当职位，避免配置不足或配置过度的旱涝不均现象。
       　　以企业和员工双方的共同需求为原则，加大培训投入，夯实人才配置基础。培训作为一种有效管理和智力投资，是凝聚人才的重要方法，投入小，收益大，效率高，既为员工进行了有效充电，更新了知识，提高专业技能，也最终反映在企业的绩效提高上，是企业和员工双赢的举措，也是搞好内部人才开发，扩大人才储备的有效方式。
       　　企业可依据单位和员工的实际共同需求，采取设置培训专项基金、制定培训奖励和约束制度、聘请培训专家、联合院校培训机构等等请进来、走出去的多种方式，进行有针对性的分类分批分层次继续教育和技术培训，以满足员工拓展职业生涯的发展空间和企业用人的需要。
       　　树立良好的用人作风，把握人才配置方向，提高人才配置效果。首先，提供人才公平竞争风清气正的用人环境，摈弃错综复杂的人际关系影响，可以直接收到人才使用上决定性的效果;
       　　其次企业要有包容力，尤其是对某些特殊的群体，高山伴深谷，真正的人才往往个性亦非常鲜明，配置上，要善于用其长容其短，这也彰显着企业人才管理的智慧和魅力;
       　　再次，严格绩效考核制度，能者上平者让庸者下，实行动态优化配置，把绩效考核最终落实到促进企业整体绩效的改善上;最后，奖罚分明，正面激励为主，要旗帜鲜明地支持人才的实干和创新，为实干者提供条件、环境和动力，充分发挥人力资源配置的最大作用。
       　　建立有效的信息沟通，拓宽人才配置的空间。良好的沟通，是优秀团队的特征。重视并保持主动沟通，规范诉求表达和反馈程序，为人才解惑分忧，畅通工作思想交流渠道，协调和解决不利于工作和成长的压力和矛盾，特别是掌握和引导核心骨干和关键岗位人才的工作思想动态，显得尤为重要。
       　　总之，面对人才管理问题，企业尚需多方探讨、思考、实践和提升，找到切实有效的解决办法和途径，营造尊重人才的大环境，维护人才队伍的稳定，夯实人才队伍的基础，壮大人才队伍的发展，充分发挥企业人力资源和人才管理优势。